TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。
思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：
- 现实树（Reality Tree）
- 当前现实树（Current Reality Tree, CRT）
- 消雾法（Evaporating Cloud，EC）
- 未来现实树（Future Reality Tree, FRT）
- 负效应枝条（Negative Effect Branches）
- 必备树（Prerequisite Tree）
- 转变树（Transition Tree）
企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流。我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢？解决的手段之一就是从”物流”着手。
一般将从原材料到成品这一”产品物流”分为：”V”、”A”和”T”三种类型。如图2 所示。其中，”V型物流”是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；”A型物流”是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而”T型物流”则是”A型物流”的一个变形，其最终产品有多种。
（一）”V型物流”企业
典型的”V型物流”企业如炼油厂、钢铁厂等。其特点有：
- 最终产品的种类较原材料的种类多得多；
- 所有的最终产品，其基本的加工过程相同；
- 企业一般是资金密集型且高度专业化的。
V 型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流的分析，比较容易识别及控制与协调企业的瓶颈。对这类企业的约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。
（二）”A型物流”企业
对于”A”型企业，如造船厂、大型机械装配厂，其特点是：
- 由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多；
- 一些零部件对特殊的成品来说是唯一的；
- 对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的；
（三）”T型物流”企业
而对于”T”型企业，如制锁厂，汽车制造厂等。其特点主要包括：
- 由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品；
- 许多成品的零部件是相同的，即存在标准件和中间件；
- 零部件的加工过程通常是不相同的。
“A 型物流”企业和”T型物流”企业则与”V型物流”企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大。它们存在着物料清单（BOM），工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以及工序间的协调工作也非常困难。要消除”A 型物流”企业和”T型物流”企业的约束环节，主要工作要集中在外部供应链的优化上面。要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动。
当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求。可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素。
（一）明确以市场为导向的观念
当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的。应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求。
（二）改善内部环节
要使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化。
（三）改善外部环境
第三步是改善约束因素。例如市场是约束因素，我们就能有多种途径如广告宣传、市场细分等改善它。 这三步诊断法是一个循环往复的过程。通过不断改进，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。
TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。
