• 旧参照系统简介

  • 大多数组织在处理复杂情况时，都会依功能将组织区分为许多个部分，并要求分别找出改善的方式。称之为“筒仓法”。（隐含的前提：各部分的改善会带动整体的改善。）

• 改善

  • 分部门 → 改善 → 各部门间的资源竞争 → 一部门的改善常以另一部门的损失为代价 → 改善结果间参差不齐 → 跨部门的冲突

• 累加法则

  • 跨部门冲突的根源是筒仓法——因为组织根据各个筒仓单独的改善善来衡量它们的绩效。
  • 这样的参照系统下，成本被假设会遵循“累加”法则，组织的总成本等于各筒仓之和。
  • 这个假设的成立依赖于两个预设的前提：
    • 1、组织拥有无限的资源（以消除各部门间的资源争夺）
    • 2、成本遵循“累加”法则
  • 实际情况：
    • 1、每个经济组织只有有限的资源
    • 2、只有将一个组织冻结在某个时间点上时，总成本才会等于各部门的成本之和。否则常常会产生相反的结果：采购部门的节省，换来生产部门的大幅消耗（范例略）
  • 以“累加”为行动的准则，组织几乎不可能辨识出某个可以凝聚所有部门能量的杠杆支点。
    • 成本会计失真范例一：判断整个系统
    • “成本会计”是一种片面反映事实情况的统计方法，它将“部分”的“利益”当成了“整体”利益，从而得出错误的结论。
    • 成本会计会将“产出的多余库存”列为资产
    • 汽车制造商会将“卖给经销商”的产品列为销售，但实质上，“除非终端消费者购买，否则供应链中根本没有人卖出货物”。
    • 成本会计失真范例二：自制还是外购的选择
    • 成本会计是一种管理复杂性的方法。“成本分摊”计算每个制造零件所需“成本”，例如：原料的实际成本加上分摊的人力费用以及其他待摊费用。费用分摊越多，则外包的选项越诱人。
    • 但外包后，许多分摊的成本并不会消失，无论是10%的人员工资、10%的机器折旧、冷暖气、还是电力和其他工厂动作费用，可能会降低一些，但与分摊到个别零件的成本相比，还是有很大差距。所以，外包常常以降低灵活性和利润为代价。
    • 比起立即可呈现于利润上的负面影响，其后续效应可能具有更长远的作用。

• 较简单的参照系统：有效产出和几个支配因素

  • 组织有效产出的链条：
    • 营销部门必须创造产品或服务的需求；
    • 销售部门必须达成交易；
    • 采购部门必须让材料准时送达；
    • 工程部门必须设计实用的产品；
    • 生产部门必须及时生产优质的商品以达到客户要求；
    • 运输物流也必须完美地运作。
  • 找出最弱环节（即杠杆支点。不明白为什么大家喜欢这个词，形象么？？）
  • 将主要力量集中于此

• 找出简单性愈加重要

  • 从整体供应链来看，复杂度的提升会再度衍生筒仓心态效应
  • “筒仓部分”通常认为自己与供应链其他部分并不相同
  • 从而忽略自己的举动对其他环节所造成的可怕效应

• 必须克服的四项挑战

  • 在整个组织中识别最大的瓶颈
  • 组织的每个部分要重新定义必须做的事
  • 更新或修正衡量系统，消除失真，使经理人能够了解其决策对整个供应链所造成的因果效应。
  • 发展后勤保障系统，为下步行动积蓄力量。

• 决策的简单参照系统

  • 三个要求：
    • 识别最大的杠杆（好吧，我妥协，换他的词）
    • 将任何局部层面的行动与决策，与公司的整体效应联系起来
    • 消除失真
  • 五个判断范畴：
    • 1、以整体角度判断系统
    • 2、投资
    • 3、利润中心
    • 4、自制还是外购
    • 5、产品成本/利润

新参照系统

• 第一部分：T、I 和OE

  • T：有效产出
  • I：投资
  • OE：运营费用
  • 从这三个全局参数，衍生出另外两个参数：
    • 净利＝有效产出－运营费用 | NP = T - OE
    • 投资报酬率＝净利/投资 | ROI=(T-OE)/I

• 通过T、I和OE促使行为改变

  • 每项重大决策，都必须以其对T、I和OE三者的影响作为评判标准。如下例：
    • 一位采购经理做出一项决定，以较便宜的本地供货商取代海外的材料供货商，便用节约成本为参照系统，(每年)节省了130万美元。
    • 综合计算三个全局参数的影响：
      • 对有效产出（T）的影响
      • 原材料成本(每年)下降130万美元
      • 收入每年减少2980万美元——根据生产的测试情况，收入每天损失82800美元
      • 对运营费用（OE）的影响
      • 每年增加144万美元——根据生产的测试情况，每天增加4000美元
      • 每年降低2万美元——库存持有费用从20万美元下降约10%
      • 对投资（I）的影响
      • 投资总额增加3.5万美元——新的测试设备
      • 原材料投资降低20万美元
    • 简述预期结果：（三角形标记表示“在……方面的变化”）
      • ▲T ＝ 130万 － 2980万 ＝ －2850万
      • ▲OE ＝ 144万 － 2万 ＝ 142万
      • ▲I ＝3.5万 － 20万 ＝ －16.5万
    • 结论
      • 虽然库存投资降低16.5万美元，却严重影响到有效产出和运营费用。

• 第二部分：聚焦五步骤

  • 1、“识别”系统制约
  • 2、决定如何“挖尽”系统制约
  • 3、所有其他事物“迁就”上述决定
  • 4、为系统制约“松绑”
  • 5、如果制约消失，“重返”步骤1

• 整合T、I、OE和聚焦五步骤

  • 依照聚焦五步骤的前两步来做出决定，然后进行评估：
    • 首先要问的问题是：“我们希望通过这项投资，给公司的有效产出带来怎样的改变”
    • 第二个问题：“运营费用会怎么样改变”
    • 第三个问题：“在投资回报率上，会有怎样的变化”
  • 步骤三带来了一个极为良好的指导方针，用以判断投资所产生的影响