综述

• 很多执行主管相信要解决复杂的情形，必须将一个系统分割成可控制的许多小部分——推动每一个部门以期获得整体的进步
• TOC的假设条件：“任何复杂的系统，都有其固有的简单性。这固有的简单性决定系统的有效产出。”
• 在改善任何系统的有效产出时，支配的因素非常少，而正是这些少数因素驱动着系统的简单性。
• 目前情况下，TOC的分销解决方案使得整个供应链能够一致，比完全整合计算机系统要简单得多，见效快，成本低。

引出核心的问题：

• 必须将整个管理团队的所有努力都集中在哪些因素上，才能获得最佳的改善效果？才能增加“有效产出”？

本章的两个案例：

案例1

• 背景：
  • 一家制造并销售电缆的西班牙公司，主要客户是铁路或电力公司。大多数生意是以重大项目投标方式取得的。
  • 曾经做出的改善：
  • 降低成本
  • 更短的产品生产周期
  • 寻找更多的客户
  • 努力开发新产品
  • 目前情景：勉强维持收支平衡
• 重点：
  • 像这种按项目供应的电缆线产品，在不以降价为手段的前提条件下，怎样为客户带来附加价值。
• 对比因素：
  • 价格：
  • 对采购中介而言，可能是一个重大因素。
  • 从项目经理的角度考虑，它没有多大帮助，除非是极大的价格差异。
  • 交货周期：
  • 项目经理通常抱怨原料所需的交期太长，特别是那些在最后阶段经常改变规格的产品。
• 最终方案
  • 前提：后勤支持必须在绝大多数时间内完美无瑕
  • 允许项目经理在交货期限前较短的时间才最后确定电缆规格，而且没有处罚。
  • 承诺更短的交货周期
  • 提议并写下书面的保证：为延迟交货支付赔偿金

案例2

• 背景：
  • 一家美国通信产业的大型分销商，产品的持续变化、高度的不可预测性、激烈的竞争、不同销售渠道和市场……
  • 相关情况：产能、现金、库存、客户类型
  • 面临的问题：
  • 仓库爆满
  • 缺乏大笔现金
  • 相互指责：销售指责物流中心，物流中心指责采购部门，采购部门责备销售部门
  • 目前情景：勉强收支平衡
• 当你发现自己掉到洞里头，就应该停止挖洞
• 重点：
  • 首先必须坚持完善相关后勤及物流机制，以迁就市场营销与销售的推动工作（识别组织的最大制约因素）
  • 在所有市场营销与销售的努力后，吸引到一位条件相符的潜在客户上门，却让他离去而未能达成交易的情形，称之为浪费。
• 解决过程：
  • 需要某种预测值或是计算方式，以决定每一个SKU（最小库存单位）一开始的库存水准（笔者注：这里实际上是指明了一个问题，实际销售量与库存量不符，错误的预估又被进一步放大。）
  • 对待大型的最终客户
  • 以寄售的方式将最终买主最常用的货物放置在他们的场所，并补货
  • 应采取多品种、少批量而非少品种、大批量的运送战略。
  • 假如能够订购正确的货物，便会减少缺货的情况，有效产出也会增加
  • 对待零售商
  • 重点是促使零售商减少刻意的大量订货，
  • 其实每天下订单比一两个月下一次要简单得多。
  • 是什么使得零售商相信他们将因此得到真正的好处？
  • 保证现在货物的库存量会减少一半
  • 现金将会额外的增加
  • 多出的现金可以增加商品的种类
  • 对待供应商
  • 筛选最重要的几家供应商
  • 提供因缺货而造成损失的实际数字
  • 要求使用相同的补货原则（每日订货）
  • 对待从事项目的客户
  • 使用案例1中同样的方法