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书名：《卓有成效的管理者》

作者：彼得·德鲁克 【美国】

版本：机械工业出版社 / 2007年3月第1版

作者简介：

• 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
• 彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。今年96岁，仍健在。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

推荐介绍：

• 彼得·德鲁克的著作被译成37种语言，畅销全球130多个国家。本书已成为全球管理者必读的经典之作！
• “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》。我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。

文章目录：

• 推荐序一（张瑞敏）
• 推荐序二（赵曙明）
• 推荐序三（德鲁克研究会）
• 推荐序四（詹文明）
• 前言
• 第1章 卓有效性是可以学会的
• 为什么我们需要有效的管理者
• 何谓管理者
• 管理者面对的现实
• 对有效性的认识
• 卓有效性可以学会吗？
• 第2章 掌握自己的时间
• 时间对管理者的压力
• 如何诊断自己的时间
• 消除浪费时间的活动
• 统一安排可以自由支配的时间
• 第3章 我能贡献什么？
• 管理者的承诺
• 如何使专业人员的工作卓有成效
• 正确的人际关系
• 有效的会议
• 第4章 如何发挥人的长处
• 要用人所长
• 如何管理上司
• 充分发挥自己的长处
• 第5章 要事优先
• 摆脱昨天
• 先后次序的考虑
• 第6章 决策的要素
• 有关决策的案例研究
• 决策的五个要素
• 第7章 有效的决策
• 个人见解和决策的关系
• 反面意见的运用
• 决策与电脑
• 第8章 结 论：管理者必须卓有成效
• 德鲁克小传
• 德鲁克重要作品出版年表

主题思想：

• 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
• 管理者，就必须卓有成效。
• 卓有成效是可以学会的！

重要概念：

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精彩摘录：

注重贡献

有效的管理者，必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。

重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性包括：自己的工作——其内容，其水准，及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。

可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。

管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后，管理顾问开始问了：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是说：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”

一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”，惟有“外部世界”才是产生成果的所在。因此，他将会考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品为商品、为政府服务，或为健康医疗，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为是卓然不群的。

管理者如果不自问“我可以有何贡献”，则目标不但短浅，而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。

“贡献”这个名词，其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现，和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分，这要看管理者本人的个性和地位，以及组织本身的需要而定。

重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、病人、社团，及政府机构以外的公众。

总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。

融汇贯通：Show All

结构图：

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知识点：

• 卓有成效管理者的6个特征
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问与答：

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