提示：人们普遍有个共识，一个月你只要做好了一件事，一年你只要做好几件事，你就是好样的！但这里边还有一个潜台词，就是你做好一件或几件最主要的事，其余的方面，你别出纰漏。
KPI从总目标开始分解，一般要实现总目标，总得持续一段时间，比如说持续一年，那么，在第三个月在做什么？应该提出什么要求？
大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的KPI并不直接相关，因为不确定性等原因，从总目标分解的KPI不可能做得那么细，每个月的目标任务都是根据工作的发展和当月的需要确定，这就有个长周期与短周期不一致的问题。
KPI技术建立了一个KPI网络体系，从责任者的角度看，每个人、每个团队同时都会承担多个KPI，就会有多个目标，你会同时做好十件事吗？无论如何我们是不会有那么多资源和精力的。
KPI是“关键”绩效指标，那些不关键的是否就不需要了呢？田永亮为孤寡老人扫雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？CW光在思考治疗自己的脂肪肝，减少处于烟酒环境的时间，结果人际关系受到影响，因此影响了工作怎么办？地产公司的KPI中分解不出员工的合作精神和为赶工加班加点的奉献，出现这样的情况是否应该体现在绩效中，应该表扬和奖励呢？等等。
人们普遍有个共识，一个月你只要做好了一件事，一年你只要做好几件事，你就是好样的！但这里边还有一个潜台词，就是你做好一件或几件最主要的事，其余的方面，你别出纰漏。
PFBSC正是解决此类问题而设计的，它叫Prime & Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法。
主基二元法将绩效实现分为两个方面，一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制订成PPI指标和FPI指标。PPI— Prime performance indicators，是当期最重要的指标，它可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成；这种PPI的构成方式决定了它始终保持最需要的状态，这种需要即有内部的短板，又不拒绝外部的安排。FPI—Fundamental performance indicators，是除PPI外的所有绩效要求指标，按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。
对PPI，我们可以采用重点管理，用目标管理使之一步步地更加出色；对FPI，我们可采用范围管理，用红黄绿三色将其稳定控制在我们希望的范围内，约束其衰退，并不阻止其成长。
姜定维、蔡巍
龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。
螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。
那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中……
公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。
什么样的考核能满足需要？
“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。”
一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。”
有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。
“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”一位深有感触的老总说，“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有的难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”
看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。
什么是真正的绩效？
“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”
尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：
第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。
第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不懒。这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。
基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。
该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。
“这才是真正的绩效考核”一个上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不懒，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。”
“只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。”一个车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给《大家谈》供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿子用。”
“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好象适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。”
主基二元考核法体现了现代的管理思想：
首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。
其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。
第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。
第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。
第五，激励管理，即时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。
因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。也许乌龟丞相看了这段文章，可能会重新思考对螃蟹与墨鱼的评价了。
1、绩效概述
绩效是什么？从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。
笔者认为绩效的内涵应包括以下两个方面：
第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。该绩效要求对于岗位、对部门甚至是整个企业都能起非常重要的、关键的影响。可以说，“显性”绩效是从组织战略目标分解下来的关键绩效，通常是由关键业绩指标（KPI）来衡量。这些工作如果做好，个人、部门甚至企业的业绩分都会有较大的提高，这些工作如果没做好，只要其他“非显性”绩效做到位，部门业绩也不至于一塌糊涂。显性绩效即主要绩效。
第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。这部分绩效对于维持部门基本的运转有重要作用，一旦缺失，将对部门的存亡产生重大影响；也即，这部分是整个企业、组织对部门的基本要求，它包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情不能低于这个范围的下限标准。这部分称为基础绩效。
这二者的关系与赫茨伯格的“双因素”理论有相似之处，基础绩效相当于保健因素，只有做好基础性工作，别人才不会对你产生不满，但不会对你产生满意；而如果主要绩效也做的很好，那么别人才会对你称赞。如下图 （图略）
主基二元绩效模型的思想也正是基于以上两点，它是将绩效考核设计成两部分：第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业不断提高，因为它是显现绩效的重要部分，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了，它强调员工和团队对组织目标执行的准确程度和效率高低，即员工能力转化为业绩这一过程与公司对员工绩效要求的接近程度，它是员工绩效奖金发放的重要参考。
“主要绩效”和“基础绩效”相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是人补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考核出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。
2、主基二元考核法
主基二元考核法体现了现代的管理思想。主基二元法的有效作用是：对于重点工作，尽可能运用量化考核，将考核指标量化；对于非重点工作，可以采取定性判断的非量化管理。这样，既可以突出重点工作，又可以使员工不忽视非重点工作。同时，可以避免员工只关注主要绩效而忽略基础工作的情况，基础绩效在出错的时候是要扣分的。可以使员工将工作聚焦在重点工作上的同时又能照顾到非重点工作，使员工从琐碎的工作中解脱，提高工作效率。具体而言，主基二元考核法有以下优点：
1、它通过绩效分解同时评估个人和团队的主要绩效和基本绩效，确保整体绩效目标的可实现性。
2、它刺激主要绩效不断提升，同时带动积极向上的企业文化氛围。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。
3、评估目标明确又各有侧重，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如果将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。
4、基础绩效指标采用红、黄、绿三色管理，红色为必须改善区，黄色为一般区，绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。
5、简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以用实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。
6、激励管理及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。
因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。
1、部门绩效考核（确定部门考核系数）
部门考核包括主要绩效和基础绩效两部分。主要绩效又包括显性业绩、短板要求和临时任务。显性业绩即体现公司设立该部门的第一要求；短板要求即明显制约显性业绩提升的工作；临时任务即因计划调整或上级安排的临时工作任务。
具体操作步骤如下：
首先由人力资源部召集公司中高层干部（包括高层管理人员及部门经理/主任）对各个部门进行打分，本部门领导不参加本部门评分。然后由人力资源部根据高层占60%、中层占40%的比重对评分表进行统计，最终确定一个部门考核分值。
由于部门之间并不具有可比性，故无法进行排序，只能把各部门所得分值除以80得出一个系数。该系数即为部门考核系数。
这里要考虑个人情绪性影响，所以把评分分值设定在70-90之间，可以避免因个人情绪原因而造成部门考核系数过高或过低，从而影响整个部门内员工的绩效奖金（因为个人绩效奖金的确定要与部门考核系数相挂钩）。
主要绩效表和基础绩效表见表1和表2：
表1：部门主要绩效考核表
略
表2：部门基础绩效考核表
略
2、个人绩效考核（确定个人考核系数）
（1）中高层管理人员绩效考核
对于高层管理人员，先由中层管理人员进行初评，评分后得出一个分值排序；对于中层管理人员，先由一般员工初评，评分后也得出一个分植排序。取前50%进入前20%评定池，评出前20%绩效优良者，取后50%进入后20%评定池，评出后20%绩效较差者；此时的评价由中高层管理人员一起进行评价，其中高层所占权重为60%，中层所占权重为40%。最后确定最终排序，形成正态分布，前10%绩效优秀者绩效考核系数为1.2，第二个10%绩效良好者考核系数为1.1，后10%绩效最差者考核系数为0.8，后10%绩效较差者考核系数为0.9，其它为1.0。
（2）一般员工绩效考核
一般员工的考核首先由员工之间进行初评，得出一个排序，取前30%进入前20%评定池，取后30%进入后20%评定池，也即由部门以及分管领导在前30%中挑选出前20%绩效优秀者，在后30%中筛选出后20%绩效最差者。最后确定最终的排序。如图：
最后，员工绩效系数=部门考核系数*个人考核系数。由此而评定绩效工资与奖金。个人考核表参照部门绩效考核表制定，但是个人考核表的纬度与部门不同。
参考文献：
[1]付亚和.许玉林. 绩效考核与绩效管理[M]，北京：电子工业出版社，2003年10月
[2]张晓彤.绩效管理实务[M]，北京：北京大学出版社，2004年5月
[3]郭海霞.索志林.绩效考核失败的探析与对策[J]，《北方经贸》，2005年 02期
[4]邓成华.绩效考核的有效对策[J]，《现代商业银行》，2004年 07期
