说明：这里转载一篇栖息谷家人的文章，老常在这里把高德拉克博士在杭州的咨询笔记做了整理。非常感谢老常的无私奉献，原文请点击0,0,0,634945,0,0
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各位家人，最近玩失踪一周，主要是忙着到杭州参加博士的Hanzhou Viable Vision Offer Event.
老常前期做了不少准备，但没有任何成效，相信以后在家人的帮助下会有成效的。
在会上，老常见到了不少师兄师妹，时间苦短、催人奋斗，但不少人已杳无音信了。销售一种思想需要的不只是恒心，而且需要现金。
有机会现场从博士处更新自己的Consumer Goods中distibution模块的S&T，解决自己的困惑，这是杭州之行的蛋糕。另外，老常贪小便宜，早来了半天来“帮忙”，意外得到一棵大“樱桃”。AEP15的张总（DAN)安排我有机会，旁观了博士与一家客户的董事长的2 Hours。这是我第三次旁观博士主持的2 hours。我有机会看一下，这些咨询大家是如何与客户互动谈判，感到自己的“功力”层次低了，需要学习！
今天上午，我要到西湖边走一走，将体会整理一下，选择一些内容，向家人做一个汇报。
我向不少顾问公司的老板请教过这一个问题，你们是如何确定合同的价格。我知道这个问题不好回答，不少企业有不同方法。
我要的不是答案，我要看的其实是回答这个问题时，他们眼神与肢体语言，他们有没有我要的那份“从容”，他能不能够解释这些“从容”背后的逻辑。
由于保密协议，我不能透露很多内容，但我从博士与合伙互动过程中看到那份“从容”及背后的“逻辑”。
目前的2 HOURS多是博士亲自主持。博士在两个小时内判断，这个企业符合不符合他的假设（模型），产品是不是有足够的市场，企业是不是有现金。
还有一点也很重要的，博士要亲自判断，企业最高层是不是一个能够合作的，他是不是一个生意人，他是如何判断价值的。记得《Godfather》中Don问，他是不是西西里人？他的顾问（干儿子）确认问，You mean does he have the ball？ Yes!
这是我杭州之行大的一个收获。
与Don一样，博士的话直截了当。
您的企业运作现在如何（质化指标与量化指标），如我将你的企业运作，在什么时候内达到那样的水平（质化指标与量化指标），你认为我的价值有多少？
这问题让我非常意外，因为我没有胆量与功力问这个问题。但是,我能够从这个问题中感受到博士的智慧。
有不少老总要么是一高级打工仔，没有决策权；要么他的个性不能容忍他合作伙伴有利润…与这些人进一步谈下去，可能只是浪费时间，更何况是共事很长时间。
用博士的话讲，我知道你的产品、我知道你的现金、我知道你的市场，我知道你的运作。但是我仔决定于你一起走之前，我要了解你是什么样的人，你的价值取向。
由于保密协议，具体的东西就不发表了。
博士承认他的咨询公司（GC）是世上最昂贵的咨询顾问。为什么企业的老总不远千里来,付很高的门票款听他讲课？为什么博士的追随者要从各地自费赶来，自愿参予协办单位的各种活动。
这个世界上没有人是傻子，顾问圈中都是人精。
你对他的文章研究越透、你实践中TOC运用得越多，你就越觉得有必要与同行交流。博士本人是一个核心，只要打听到他什么地方活动，你就非常容易地在这个地方，找到那些你平常在期刊、书籍上才能见到的人。这种沟通方式最为经济。
杭州之行我还体会到一点。大师的感染力之所以大，一个很重要的原因是他与他的同事一直在发展他的学说。这好像微软的软件不停的出升级版本一样。
台风在海洋形成，它的威力之所以大，是由于它有一个风平浪静的台风口，这个口不断积蓄能量。
我所理解博士的位置就是TOC的台风口。
在《绝不是运气》中提到，主人翁与金融大鳄在英国出售自己的公司。其中有介绍华尔街的人是如何决定一家公司的价值的。
我在企业收购方面的知识不太全面，但博士在商务谈判中，他明显使用了这个概念，让我感受到什么是“老姜”。
我记得他是这样讲的。让我从另外一个角度，从华尔街的交道，看看他们是如何看这个问题的。
他会问你，你公司现在赚了多少钱？你现在的运盈状况是好转，还是变差？你的客户基础？你是不是有大客户（跑单）的风险？你的管理层是不是懂行（与你多少时间）？你与你主要对手的在市场份额与产品方面的差距有多大？
然后，华尔街会告诉一些系数，比如讲你这个行业的比例6－7（具体保密）。但是，有一些东西会影响这些系数，如将原材料涨价的问题，假设你现在的系数为5。根据这种方法，他们会给你的企业估计一个价格。如果你年赚100美元，你的企业价值是500美元。
…..
对企业的资产评估是一门学问，复杂的评估程序就是为了一个系数。有时，收购考虑的因数完全是“竞争因素”与企业的利润关系不大。《绝不是运气》在这方面就有说明。
在客户有了这样的概念之后，博士的一句话坦率得让人吃惊。你企业现在的值多少钱，四年之后可能值多少钱，我与我的团队有能力将你带到这一步。你看一看我的价值应该是多少？
听过博士的不少课程，看了不是的不少书，有些片段非常熟悉。
博士总提到自己是一个物理学家，总提到软科学与硬科学的几点差别，总提到诺贝尔奖物理评奖过程，总提到诺贝尔物理奖的评价指标，人们阅读不超过四页论文后的反应是“oh,我为什么没有想到？”我注意到，这次博士用词比较客气，没有用“Oh,Shit”
为什么要讲这些，这些片断联系在一起什么意义？以前我不太明白。
使用思维导图记做笔记，我回到宾馆尝试将这些片断联系在一起，我终于明白了博士要表达的意思。
不要把TOC看出是一种新的流行学派，TOC与一般方法是不一样的，它的独特之处在于“简单”，简单得让人难以置信。简单的东西才有威力。
在博士看来，不同学科只是研究对象差异而已。一些公认的方法与公认的定律是你永远是回避不了的，如因果率就是这样。
在软科学中，一些学者的出发点就是将事复杂化、将人复杂化。内在的关系都没有搞清楚，这样的研究可能能写长篇大论，但对解决问题并没有什么实在用处。
犹太人的确与众不同，他们都是商业的天才。博士的杭州VVOE，对中国的不少企业来讲有一个“小卖点”。与博士合作，可能是你进入美国市场一个机会。
事件是这样的。
博士一家客户－美国IDEA公司，全面导入TOC后，不仅业务取得增长，其经营方向也发生了重大改变。
他们原来是做贸易的，在渠道上有不少人脉。导入TOC之后，他们按TOC的DISTRIBUTION模块的思路，拓展业务，希望在渠道中运作更多的产品。他们承诺合作伙伴，一旦进入他们的渠道，你在美国的库存可以建设，周转次数可以提高，你的毛利可以提高，同时，他们将提供更多的售点信息给你…
IDEA公司是博士的客户，博士对他们非常熟悉，也就容许他们以博士“合作伙伴”，通过赞助（sponsor）的方式，有20分钟的时间对中国企业家进行推介。
企业家是花钱听博士讲课。因此，博士在介绍美国市场之时，再三问大家“是不是有兴趣听一家美国公司是使用distribution 等模块，是如何成功的。
观众求之不得！于是，这家公司的董事长就有20分钟时间，用TOC语言介绍自己、自己的运作。
VVOE之后，IDEA在隔壁包下一个房间，搞一个“鸡尾酒会”。中国的企业家可自由交流交流，边喝酒休息，边谈业务。据说有不少意向。老常没业务可谈，溜进去喝了三杯美国的葡萄酒（好像是加州Napa Valley 的），口味不错。
在宾馆，我上了这家公司的网站，这是一家（使用）TOC公司。他们的运作模式让我有一种“柳暗花明“的感觉。
犹太人正是天才!
博士在杭州共讲了三次meaningful。之所以注意这个词，因为我在平常与人沟通时，我不会使用这个词。
第一次用这个词是在2 hour时。企业的老板在博士面前抱怨自己工作太累。表示如果自己还要加倍的累，才能达到四年之后的利润增长，自己宁愿不做。对这样反应，博士感到有趣。他先问客户有多大岁数，然后（老板36岁）然后才与企业老板讨论how to operate your business is key to make your life meaningful。
第二次使用 meaningful是在中途休息后。博士问大家，你们是不是感到太累了，想简单点，所有的人都回答“yes”。博士给出一个建议，拿起一把大榔头，对自己的脑袋捶下，之后你就会非常简单了。博士解释说，我知道这就种“简单”其实不是你们要的，你们要其实是一种simple but Meaningful的生活。
第三次使用meaningful在Q&A中。后排一位青春年少李宁公司的女运营经理,他的老板坐在前面。看得出，她有极好的胆识与判断力。
她的一个问题是，李宁是一家品牌公司，没有工厂，这样的企业有没有可行远景？博士是何等精明人物。先问该经理，你是那家公司的，你的老板是谁（意思今天来了没有），你在公司的具体是做什么的？然后，博士问大弟子罗老师他的《bigbrand》一文现在有没有中文版？博士告诉这位美女，你给我的地区总裁罗老师一张名片，他发给你一篇文章给你，这是我在一家著名的品牌运营商做的案例，但我不告诉这家企业的名字。你把这篇文章交给你的老板就可以了。博士提醒美女，小心使用这篇文章，不要尝试自己套用模式，否则会给自己增加不必要的麻烦。
仗着博士的鼓励，小美女又提出第二个问题。您个人的远景是什么。博士先愣了一下，同样问她多大岁数，得知其不超过25岁之时。博士谈起自己女儿（好像36岁），谈起他们父女之间的一段对话，是关于对女儿有影响的人物。博士最后告诉李宁公司的运作经理，他的目标是“教别人正确的思维”。他的这个想法20年都没有变化。博士最后总结说，他认为这20年来，自己的生活是easy and meaningful.
新华信的赵民老师讲过，咨询就是生活。我把这句话写在笔记本上的扉页上，提醒自己要严肃对待客户的问题。咨询对我们来讲是篇文章、一个经验、一点顾问费，但是对客户来讲是多少年的积蓄，多少人的饭碗，某些人的一生目标。
在研讨结束时，博士是这样对企业家讲的，这是一个研讨会，我们研讨不是如何赚钱的问题，我们研讨的是使企业可持续发展（flourish）的问题。想一想，哪一个是你要的。
在与咨询公司见面会，博士对他的追随者讲，好好想一想，这是不是你要的东西。如果你只是想赚钱，请不要与我一起走下去。如果想做一些有意义、有价值的事，请go with us！
会议的最后安排有一小时的提问时间。
企业家将自己的问题写出（不要写长篇大论的故事），经中国区的总裁罗镇坤老师翻译，博士最后回答。
我留意到博士问的多，答得少，仅一两句，但非常到位。
还有一点，博士总是在不停地确认。
这个问题是谁问的？请举手。你是什么企业？为什么要问这个问题？你在企业的具体职务？你做了多长时间？然后他才开始解答问题。
博士解释说，同一个问题，在不同部门、不同组织阶梯中的人口中，其真正的含义并是不一致的。
这些写起来简单，做起来谈何容易。在20年职场中，自己不知道在这方面犯了多少错误。以为明白对方在讲什么，其实并没有明白。我在烟草系统做了四年营销咨询，用了两年的时间，我才搞懂两个字含义－“专卖”－无所不能，毫无所能。
一位企业家在纸条上对博士讲，我看你了讲一天，都没有提到“品牌”两字，而中国的消费品企业都在“打造”品牌。你如何看待品牌的重要性（言外之意，是品牌重要，还是运行方式重要）
同样，博士先问这个问题是谁提出的，但会场中没有人承认（中国式的谦虚）。提这个问题的人是有相当功力的！这也是老常最感兴趣的问题。
坦率讲，我对博士的回答不太满意，估计是由于博士未找到具体的人互动，只能泛泛而答。但我还是从他的回答得到两点东西。
博士的观点如下：
1.品牌是一种“标志”，这个“标志”是指你在质量、在设计上比竞争对手更好。如果离开这一点，品牌其实是没有意义的。（老常对此有疑问。各家产品都在货架上，但消费者在选择购买时，考虑的是品牌知名度大与美誉度好的，这些与质量与设计的关系可能不大。经销商在选择厂家时，考虑也是是企业规模与品牌的影响力，与质量与设计没有什么关系了。）
2.中国的企业家都将自己的精力与企业的资源花在“如何建立品牌上”。博士认为问题的焦点不在如何建立品牌，企业在不同发展阶段的“优先次序”问题这才是关键。企业家是讲究实际的人。你的资源是有限的，在你目前的阶段，你是决定将有限的精力放在“立刻就能有效果”，并能“持续改进的”方法上，还是放在“一夜间使这个“标志”家喻户晓上的事上，这是你自己的事。（老常非常同意博士的这个观点，品牌可以讲，什么都是，什么都不是。）
老常还是要继续思考这一个问题！平时，我在与不少酒水、副食品企业老总打交道的时，他们总要我帮他给一个策划，能使他的产品马上供不应求。我说对不起我不能，我没有了生意。我的朋友讲，我能，1年之后，事实证明他也不能，但他赚了不少钱。
嘉宾的咨询公司席位上，有一位LEAN追随者。在提问中，他挑战博士说，既然TOC这么好，为什么你们在GM的实施没有成功。现在，美国汽车业行业的巨头们都在用LEAN。这个问题的火药味太浓，我不禁捏了把汗。
博士是何等聪明之人，他非常平和，先从一个问题开始。
“不少人问我TOC与LEAN有什么不同？回答好这个问题是有困难的，因为问这个问题人的层次并不相同（博士原话－which level you are looking for）。如果仅从理论层次谈（博士原话－conceptual level），TOC与LEAN其实是一样的（注：老常注意到博士用了is really the same），他们都不认为要有“局部效率”这个东西存在。但在应用层次（博士原话－application level）TOC与LEAN是不一样的。走点那个嘉宾前，博士开了一个玩笑，如果是我做项目，我的第一件事就是把 LEAN的人统统赶走。
会场两阵笑声，听英文的先笑，听中文的后笑。老常忙着给家人记笔记，笑的时间都没有。
博士接着说，五年前他在日本接受了一个专门采访。此后，丰田汽车公司（注LEAN的发源地）就将博士系列书指定为高管强制阅读材料。博士又举了GM公司各分公司导入不同项目（TOC，LEAN与 6 SIGMA）的财务报表（考虑到不少家人以LEAN与6 SIGMA为生，具体数字老常在此不做比较。关于TOC的是－实施TOC的6家公司，指标上升为最高为19％）。
博士总结说，从亨利福特、到TQM、到JIT、再到TOC，其逻辑是一连贯的，但TOC更加简单、效果更快速。
看得大家都入迷了，博士开始介绍他在GM的案例，先解释了GM销售模式，再谈起与前任老总的合作，如何使得卡迪拉克项目从亏本到赢利的。
能当上GM老总都不是等闲之辈，不管其是不是接受TOC，博士一再强调。新任老总面临的选择是，一旦决定改变运作与记账方式（GE的方式是：经销商向GM公司贷款，GM对经销商的移库就记作销售，代理商的利润来自GM的年终返利）股价就会下降。在华尔街的压力下，老总决定让步。
信息总是不对等的。有些事在财经记者看来是一回事，但你如果升堂入室，或对当时细节做进一步研究，你会发现一个完全不同的现实。差异之所以存在，其实就是模型的假设条件（assumption）变化了。博士一再讲要check就是这个道理。遗憾的是大多咨询顾问，要么没有模型的概念，要么没有模型假设条件的概念。
有几个财经记者是专家，又有几个顾问接收过正轨训练。林副主席的“不读书、不看报”哲学，在当今信息过剩时代是一种非常实用的生存方式。（家人每月读原著、每天抓虾也是一种好方式）。
决定与什么公司合作（博士原话：decide to go with you），博士会慎重地给他的分支机构提出建议。因为GC咨询额的90％是与绩效挂钩，并且四年是一段相当长的时间，不能冒风险。
首先，要看你的公司有没有VV（可行愿景）。为此，博士助手先会去你那边收集有关资料，博士将对此进行研究，然后与企业家正式进行沟通（称2hours ），以判断你公司是不是符合博士几大模型的各款假设（assumptions）（具体恕不介绍）。
如果模型与假设没有问题。博士将围绕以下三部分进行核实，评估go with you 的风险在什么地方。
第一、核实你的企业有没有现金的问题。 第二、合适企业的产品是不是好，有没有足够的市场空间。（博士在方面有不少网络与外协） 第三、你的管理层是不是懂行。博士非常在意他与企业家能不能在 2 hour中产生chemistry (一见钟情的意思)。如果博士喜欢一把手（have chemistry），他就会继续问你，你的生产总监多大岁数了，跟你多少年了；你们负责产品设计的人多大岁数，跟你多少年了。坐在旁边的这位女士是谁，是做什么的？跟你多少年了。
我要看他的管理层是不是懂行，博士解释道。
老常一旁观摩时发现，一把手无一例外地抱怨自己的生产总监与销售总监没有什么能力，并正在考虑将他们“换掉”。
可怜的经理人，你知道老板不喜欢你吗？
一位投资公司的嘉宾问博士，导入 TOC的最大难度在什么地方，是不是要一些复杂的评估工具。
博士告诉他，TOC除按照（博士用follow）逻辑程序 ( 博士用process )，并没有发明任何工具，所有工具市面上都有售（博士原话，all the tools are available in market）。老常理解，博士这里可能指所谓的管理工具在教科书上都能见到，具体请各位TOC学兄/姐指正！
但接受TOC的观点不是一件容易的事（博士原话，but that concept is not easy to swallow），对经理人来讲尤其如此。
迎着这条思路，博士继续发挥。大部分经理人在机构中，所扮演的其实是消防队（博士原话fire- fighter）的角色。他们接受的训练不是创造利润，而是如何有效地救火。在这些人内心深处，他们渴望组织到处着火，因为这样才能施展自己的才华。
老常在后排，听此话如坐针毡，虽不承认，但不得不佩服博士的独特。我也曾是一救火大王，深知“救火”是最有成就感的，最能赢得董事会好感的机会。你的魅力、团队精神、执行力、权威、授权、分工…在“一场危机处理”全发挥了。
“本来无一物，何处惹尘埃。”但火是什么来的？火源来自我们的PMB,我们的政策、评估指标、行为。
建一个没有火患的机构，做一个处事低调的经理、一个利润目标导向的经理！
郑板桥有对联，民于顺时皆为子，官到闲时更读书。闲时才能不会偏离目标。
博士在2 hours 时候又讲了公牛故事， TOC的圈子中，谁都知道这个故事。
两只公牛（BULL）站在山坡上，看得山下有群母牛（COW）。小公牛说，我们冲下去，抓一只母牛。老公牛摇了摇头说，不要这样，只要慢慢地走下去，她们全是我们的。
这次我体会这个故事，是老人家的一句话“不要着急，慢慢来”。所谓“慢慢来”，就是回归原来的程序，按程序一步一步来。一步没有走完，不要着急跳到下一步。
时间并不重要。
我懂得“体会”的重要性。不同心态，不同时间对同一故事的体会并不一样。
博士是非常重视“共识”的建立，GS客户Pipeline其实就是一个建立共识的line，不断有进入，不断有流失。越是到后来，模型为有问题，流失都在共识上。
博士几本书（有中文版《目标》、《绝不是运气》、《仍然不足够》、《关键链条》）在中国大范围推广TOC 观点。它起到“鸟枪”作用，看过书有强烈共鸣的人（共识的一种形式）就会不知不觉地关注TOC。
博士亲自推动的全球的VVOE（viable vision offer event），好像是一个狙击手带有瞄准镜的枪。企业家卖票上门听课。在博士的一天演讲中，如能与博士“共识”了，他就会主动与博士在当地高级助手（大中华区现在总裁罗镇坤老师）联系，要求进一步走下去。否则就坐飞机bye-bye.
博士的2 hours是与公司的所有层共识；其后的1 day 是与企业的管理层共识；再后的4×4 中，8天时间是与企业的运作中层、关键人员建立共识。
没有共识，尤其是管理层有分歧，博士团队就会评估风险，有时宁愿离开。
以前老常认为这太烦琐了，搞定“老板”－所有层，不就可以了。其后，细品味自己做的几案例，那一次失误不在共识上？博士这套流程实在是太厉害的。企业具体情况太复杂，没有共识，任何一个人都可成为“薄弱链”，TOC的“五步聚焦法”就不能成为一封闭的环，没有封闭循环，就无法poogi（持续改进）
为了“共识”的建立，博士的三个假设的其中一条就是－people are not stupid，假定人们“拒绝改变”的心理学原因是“他们没有看得改变对他带来的好处”。为此，博士的追随者不厌其烦地在企业寻找这背后的原因，考虑如何，在何时将它“变成trim”掉。
博士非常在意管理层的从业年限。因为共识的问题解决后，管理层的经验对项目的成功就显得相当重要。
老常在上海旁观了一次2hour。企业的所有者非常年轻（家族成员），基本上不懂业务，而他的助手（财务总监）业务非常精通。博士的对话都是与财务总监进行的。大约是太寂寞了，年轻人突发奇想，提出一个要求，我把企业交给你（博士）们的人，你可把我的所有人统统开掉，换成你认为满意的人，只要你让我得到VV就行了，怎么样。博士当场拒绝，说我愿意与她（财务总监）合作。博士后来对他解释，我不是魔术师，我只跟懂行的人打交道。
老常体会得到VV的条件，TOC的逻辑与企业的经验，两种缺一不可。
博士是犹太人，台下坐的大多是黄皮肤、黑头发的，加上第二天他又要到东京演讲，博士累犯的“错误”就是时空颠倒，常把我们当成“日本人”。幸好这场VVOE会不在南京，否则老常真担心博士会下不了台。
有一次他意识到错误所在，并即兴比较起中国与日本，提醒中国的企业家，要从日本所经历的危机中学到一些东西。
在博士看来，日本产业的过去就是中国产业的现在。老常记得另一名犹太人教导我们，历史上有惊人的相似之处。
产品大量出口到美国，拥有巨额的贸易顺差，拥有庞大的外汇储备，有点找到了“富裕”带来的感觉。
直到有一天，美国James Baker（当时国务卿/财政部长,没有听清）来了，于是日元升值，在三个月内，出口急剧萎缩，巨大的外汇储备一夜间没了，企业大批倒闭。
为鼓励国内消费，日本国内采取低的利率政策（2.5％），（87年日本下调利率可能是为了保美国股票市场，老常注），后果是通货膨胀，地产、股市泡沫，人才成本不断提高。
出口萎缩，价格上不去，地产泡沫，人才成本越来越高，制造业的利润越来越弱。当然，中国政府要比日本聪明得多，他们会顶住压力，人民币慢慢升上去，但升值是不可避免的。
博士提醒作为个体的中国制造业企业家，一定要为自己企业找到一种持久的、不是以“低价”为基础的核心竞争优势。
记住，下游（批发商、零售商）的毛利比你的要大得多，降低你的价格，并不是他们所声称那样重要与迫切。
在与企业老总对话时，博士在“客户基础”方面，常问是？你有多少客户？你最大的客户占你销售额的多少？最大客户有多少SKU，这些SKU有多少还能够卖给其他客户（定制问题，常注）？你的市场主要在什么地方？为什么要选择在这里，你有没有尝试在（如X地）开发新的市场。
博士听到一家企业介绍，G国两家经销商的占其总40％以上的销售额。博士问你有没有注意到这样经营的风险。
这位企业家想了一想，恶狠狠地说，我当然知道，但他们把我甩掉，损失会更大。他继续解释到，他们在中国找不到我这样听话、质量好、价格便宜的供应商。
老常在旁体会，外国人考虑的风险，往往是通过分散的方式，不要将鸡蛋放到一个篮子中。
而我们中国人考虑的风险，往往是通过平衡的方式，你的鸡蛋全部放到我家的篮子中，我的鸡蛋全部放到你的篮子中。
你要我“用”心，你自己也要“用”心。要好大家都好，要死大家都死。这不是降低风险，而是搞恐怖平衡。恐怖平衡，当年美苏两大霸权搞核武器竞赛是这样，大陆与台湾现在也有点这样，一旦擦枪走火，后果无法收拾。
老常见到有不少文章介绍核心优势，做过不少笔记，似懂非懂；也看见风云人物，今天在《第一财经》大谈核心优势，明天企业就ST了，有些莫名其妙。
但博士问企业家你的“核心优势”在哪里，我一下子就明白了。
他认为“核心优势”要有几个指标：
第一、不是以启动“价格战”为基础，因为降价是竞争对手最容易模仿与跟进的，加上降价的幅度最终是有限的。
第二、核心优势能持久多长时间。优势好比一扇窗。窗子一关，管他冬夏与春秋，关键不在的窗子大小（优势大小），而在于窗子能关多久（优势持久）。总有一天，你的对手会破窗而入。
第三、你的市场是不是足够的大。
第四、能不能在竞争中，将这种优势发挥得淋漓尽致。
第五、优势不能以企业的风险为代价的。
第六、优势不能以耗尽企业的现金与资源（含人力资源）为代价。
那些风云人物在谈核心优势用“我们团队”、“公司的理念”、“我们的品牌”“我们ERP系统”…与之相比是多么空洞与苍白。
自己都没有搞懂，最好不要向人兜售，否则害人害己，这是一方面，
要找懂行的请教，向有钱的人借钱，这是另一方面
不错
国内原来是这样搞得，虽然不是非常清楚，但是能感受到。
呵呵，我這邊的資料
呵呵，我這邊的資料還相對較少，建議你到栖息谷和阿懒的Blog上查查，可能會有更大收獲