组织结构 — 读《管理》

随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。

二、组织结构设计的出发点：

组织结构调整牵扯到企业的运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到人员安排，每一次调整对企业来讲都是一次变革，所以每一次调整都要明确调整的目标，明确要解决的问题。随着经营环境的变化，企业组织结构调整应该从以下几个方面着眼，达到以下主要目标：

1、 贴近市场、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。

2、 关注客户需求：市场竞争实质上争夺客户资源的竞争，企业所从事的各种活动都是为了赢得客户的芳心，并将客户腰包里的钱变成企业的利润，为了达到这一目的就要求企业真正的关心客户的需求，满足客户的需求，并给客户提供额外的惊喜，甚至使客户对你产生依赖性，这就要求企业要以客户需求为导向。吉姆.科林斯的《从优秀到卓越》中最重要的三条结论中有一条就是“客户导向”，可见关注客户的重要性，要做到这一点在企业的组织设计上也要有清晰的体现。

3、 提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力。

三、组织设计的原则：

为了保证组织结构的科学性和适用性，在组织结构调整或再设计过程中，在达到一定目标的前提下，组织结构调整还要坚持一定的原则，结合多年的咨询经验，我们认为主要有以下八个方面的原则需要遵守：

1、 目标任务原则：任何企业的组织结构都是企业目标任务实现的重要支撑手段，与目标任务相适应的组织结构能够促进企业目标的实现，与任务不相适应的组织结构将会阻碍企业目标的实现。所以在设计组织结构的过程中应该首先考虑企业的发展目标是什么，企业的阶段性任务是什么，要有利于目标任务的实现。

2、 精干高效原则：盈利是企业存在的重要目的，也是企业发展的重要条件，为了保持盈利能力企业内部管理成本、运作效率对企业的发展有着重大的影响，所以在组织设计过程中要坚持精干高效的原则。中国复合肥行业的领军企业中阿撒可富公司，在组织结构设计中，在人员配置上，采取N－1的办法（部门内部岗位编制N人的基础上一定要减少一人，使每个人满负荷，甚至是略超负荷工作），使企业达到了精干高效的效果。

3、 有效幅度原则：由于人的精力是有限的，任何一个人管理的下属数量，管理的事情数量都是有限的，经验表明一个人在一定的时间段内以处理7＋/-2个事情是最好的，所以在组织结构设计过程中要考虑有效管理幅度的问题，如果管理跨度过宽，就会造成某些事情无人管理或者管理深度不够，从而影响企业的发展，这也是水桶理论中短板存在的原因之一。

4、 责、权、利相结合原则：在组织结构设计过程中，部门以及部门负责人的责权利一定要考虑清楚，部门之间责权的交叉也要界定清晰，在咨询过程中我们发现很多企业存在部门职能交叉，岗位职责不清，权利不到位，责任负不起，利益就无法享受的问题，严重的影响了企业的内部运作效率，这种问题只有通过组织结构调整或者在设计来解决。

5、 稳定与适应结合：组织结构要与经营环境的变化相适应，要随着环境的发展不断调整，但是，企业的组织结构应该具有相对稳定性，如果变化过于频繁就会造成内部人员无所适从，管理关系总也理不顺，从而影响企业经营效率和效益的提高。笔者曾经咨询过的一家中型民营企业，在笔者进入前半年之内组织结构变化高达五次，访谈基层管理人员发现，大家对这种过于频繁的调整意见非常之大，难以适应，管理关系、隶属关系还没理顺就变换了，大家的工作重点经常变化，以至于影响了企业生产能力正常发挥。

6、 集权与分权原则：很多企业在经营过程中不能适应快速的市场变化，错失市场机会，主要原因是企业的决策权限过于集中在公司高层，事事要请示领导，事事要由领导拍板，而且需要多个领导会签，决策链条长，决策时间慢，白白浪费大好的市场机遇，眼睁睁的看着竞争对手发展。所以在组织结构设计中要注意集权与分权的适度平衡。决定企业发展方向的重大决策、经营政策由高层集权管理，市场问题、客户问题要由市场一线的管理人员在现场作出反应，给客户明确的答复。

7、 统一指挥原则：著名管理学者法约尔于1916年出版的《工业管理和一般管理》一书明确提出统一管理原则，多年来统一管理原则成为一条基本的管理原则，但是很多企业在经营管理过程中，由于企业结构不合理，往往会出现多头管理的现象，往往造成员工无所适从，不知道该听谁的，从而也就影响了企业的高效运作。

8、 信息畅通原则：在组织结构设计过程中，还要注意信息畅通的问题，信息是企业的神经，只有企业内部信息，外部信息畅通无阻，顺利交流，才能使企业作为一个有机整体同步运作。要做到信息的有效、顺畅流动在组织结构设计过程中一定要做到相关职能归类管理，上下级管理关系、部门间合作关系明确。除组织结构设计要保证信息畅通外，还要建立企业内部的有效沟通机制。

企业组织结构的设计是关乎企业发展的重大问题，以上八条原则是组织结构设计中应该坚持的基本原则，只有坚持这些原则企业才有可能运作良好，如果违反这些基本原则企业一定会出现这样那样的问题。

四、组织结构设计应该考量的因素

在组织结构设计过程中除坚持以上八条原则外，以下九方面的因素也会对企业组织结构的形式产生重大影响，也是在设计企业组织结构过程中必须要考虑的：

1、 企业的发展阶段：初创期、成长期、稳定发展期，衰退期的企业面临着不同的管理问题，需要不同的管理结构：初创期企业规模较小，生存是主要问题，这时的企业要以市场为导向，内部结构必须简单高效，否则难以在市场立足；成长期企业度过了生存危机，以发展为重，但是为了保持良好的发展势头，此时在注重发展的同时夯实内部管理基础、建立良好管理体制、奠定发展根基的问题就会成为企业的另一方面必须要解决的问题。随着企业规模的扩大，企业进入稳定发展阶段，由于业务的扩张，人员队伍的膨胀，此时就会要求企业采取分权的事业部等的管理模式，以使各业务单元都能得到良好的发展。在衰退期的企业，面临的是稳步退出的问题，企业的组织结构就要有计划的逐步缩编或者转型。

2、 领导人的能力和管理风格：在企业的组织结构设计中企业领导人的管理能力和管理风格对企业的组织结构形式会产生较大的影响，不能否认存在喜欢集权的管理者，如果其具有较强的能力和充沛的精力，企业就要采取集权管理的模式，否则应该采取分权管理的模式，要在管理跨度和管理能力之间找到平衡。

3、 企业的人力资源状况：企业的组织结构既要面向未来又要结合企业的人力资源状况，在企业缺少能够独当一面的领军人物时，这个部门或者业务单元还是放在总部直接管理为好，否则就可能贻误战机。笔者曾经咨询过的一个汽车生产企业，该企业在2002年就开展了重型卡车筹备项目，成立了分公司，赋予了充分的职权，但是由于缺少强势的领军人物，几年下来该项目还是“只闻楼梯响不见人下楼”，眼睁睁的看着竞争对手的重型卡车赚个盆满铂满。另外在企业组织结构设计过程中还要考虑因人设岗和因事设岗的问题，因事设岗在企业内部非常正常，但是因人设岗也有其必要性，尤其是对企业未来前景不明朗的业务，招聘到合适的人选，为他搭建一个舞台说不准还能为企业建功立业。在《基业常情》中就有因人设岗的精彩论述和案例。

在组织结构调整过程中新的组织结构的实施，还要考虑到人员的承受能力，实施新的组织结构对企业对所有人来讲都是一种的变革，所以在设计过程中要考虑实施稳妥的方案，在达到终极目标之前还要考虑变革带来的冲击而设计过渡期的组织结构，以实现组织的平稳过渡。

4、 盈利模式：行业不同，在价值链上参与的分工不同，企业的盈利模式不同，企业内部的组织结构就有极大的差别，行销企业以渠道为主、以市场为主；OEM为主的制造企业以生产制造能力为主要竞争力，制造部门就是企业的核心部门，一体化企业，在涉及生产的同时还要涉及产品研发、市场等部门，研发和市场很可能就是这类企业的重要部门，所谓的哑铃型结构就是针对这类企业而言的。

5、 企业规模：不同规模的企业也要有不同的组织结构，即使同类业务，随着规模的扩大，企业的组织结构也要重新调整，比如众所周知的“两乐”，发展到这等规模其组织结构也是经过多少次变化的结果。

6、 整体与局部的关系：在组织结构设计过程中，要充分考虑整体和局部的关系，企业集团的组织结构与业务单元的组织结构是截然不同的，但是在设计集团管理架构的过程中不能不考虑下属业务裙甚至是业务单元的管理关系，否则就会出现两层皮，集团对业务的管理和业务本身的运作特点脱节或者重叠。使整个企业不能达到最优，甚至是出现混乱。

7、 业务成熟度以及业务关联性：业务处于不同的发展阶段，企业的管理力度不同，所要求的组织结构也就不同，在孵化期的企业可能采取事业部制由其自行发展，逐渐成熟，也可能采取集团直接管理的职能式模式以更好的配置资源，令其快速成长。同时业务之间的关联性也是影响组织结构的重要因素，如果两个业务关联性非常强，可共享的资源和环节很多，这样的业务完全分开管理就会造成资源浪费，最好是采取“共享部分统一管理，不共享部分分别运作”的管理模式。

8、 公司战略：公司战略是企业的重大发展指引，著名管理大师钱德勒的《战略与结构》通过精辟的分析杜帮、通用汽车、希尔斯等四家企业的成长过程得出战略决定结构的著名论断，而且在管理实践中战略与结构的关系得到了充分的论证。所以在单独设计企业组织结构的过程中一定要结合企业的战略发展目标。

9、 企业文化因素：企业文化是指企业在经营过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。最直接的、简洁的表现就是企业员工行为处事的方式。在企业的组织结构设计过程中，企业文化也是影响因素之一，如果企业具有积极向上、诚信进取的文化氛围企业可能更适合与分权的组织形式，否则就要在分权与集权中找到平衡。

现实中大多数组织结构的调整都是在形势所迫的情况下作出的，都有一根导火索，但是正如前面所述，企业组织结构调整是企业重大的变动，就好比给人体作一次手术一样，虽然能够医治某种疾病，但是对人体的损伤也是显而易见的，所以在组织结构调整上应该充分考虑相关各方面的影响因素，力争做到科学合理，平稳过渡，力争成为企业发展的重要推进器、重要里程碑。

成伟顾问公司：赵世文

组织结构是对于公司战略最直接的支撑。合理的组织结构设计可以帮助企业高效的整和内部资源，充分挖掘人力资源。相反，不合理的组织结构也会给企业带来毁灭性的灾难：执行力低下，部门配合困难，无法形成监控等等。

组织结构的类型基本分为三种：职能式、矩阵式和事业部式。企业究竟选择哪种形式的组织结构受企业所处行业、企业发展阶段、企业家管理方式以及企业的发展目标等因素的影响。

职能式一般适合于规模小、管理难度低、还没有形成集团化运作的单个企业，这类企业的特点往往是产品结构相对单一、业务模式简单、销售的目标市场跨度不大。

职能式结构的优点在于： （1）结构简单易懂，职责容易界定。产供销的业务部门以及各职能部门均能清晰地反映在组织结构中，各部门的职能清晰可见，各部门人员不用翻阅岗位说明书就知道什么工作应由什么部门完成； （2）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底； （3）有利于资源的集中利用，可以避免相同职能的重复设置，降低管理成本。

但是这类组织结构的缺点也十分明显： （1）对管理者个人的能力要求非常高，因为所有部门均面对总经理汇报，从而要求总经理个人对于各个业务模块都有较深入的了解； （2）部门与部门之间主动的横向沟通相对较少，部门之间的协调经常要依靠总经理，许多问题以及部门之间的矛盾或争议都要汇报到总经理层面加以解决，从而导致总经理的工作负担很重，而且陷入过于具体的事物之中，没有时间思考公司发展的大事。友泰咨询在咨询实践中经常发现，这种结构变革的最初原动力就是总经理不堪重负，产生充分授权的希望。

矩阵式结构一是适用于多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持；二是适用于多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源。其最大的特点在于每个业务单元均有两条管理线，即行政管理线和技术/职能管理线。

其优点在于： （1）机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性，能够根据新启动的项目的需要，配备合适的人员； （2）有助于提高组织内各项资源的利用率，对于稀缺的技术与职能人才，能够在多个项目或地区进行共享，增进各部门之间的协调； （3）由于稀缺人才的共享，使得这些专家获得更多机会提高其业务水平，推动公司的技术进步。但是矩阵式结构的缺点主要集中在协调难度增加上。由于每个业务模块处于两条管理线条之下，从而容易产生多头命令，相会扯皮的现象。从而要求行政管理人员和技术/职能管理人员处于经常的沟通之中，同时各业务模块人员也要在两条管理线间进行沟通与协调。矩阵式结构最典型的运用是在工程类企业中，如建筑公司等。

事业部式结构多用于产品多元化的公司，大多数情况下，产品各自需要的职能技术资源各不相同；跨地区经营的公司，且各地区的职能与技术资源也不尽相同。

事业部式结构的优点在于： （1）改善了组织的决策结构，使总部集中精力于公司发展的大的决策，各事业部有更多的自主权利； （2）事业部之间形成竞争，有利于调动各事业部的积极性； （3）具有高度的适应性，各事业部可以根据当地或该产品的具体特点组织资源，制定方案。

但是事业部式结构的缺点在于： （1）职能部门设置重复，会增加管理费用； （2）各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。

其实每个公司的组织结构都不尽相同，我们给客户设计组织结构过程中发现，没有一个公司能够完全用上述标准的结构来套用，总是需要根据企业的实际情况进行调整，而组织结构设计中虽然衍生的原则很多，但是根本的考虑点在于两个维度：效率和控制。组织之所以存在是因为它将众人结合起来做事，能够获得比每个独立个体独立做事更高的效率，否则组织就失去了其存在的意义，但由于个体利益与组织的利益有时处于相背离的状态，从而滋生违规现象，导致组织整体利益受到损失，因此控制成为组织设计中另一个考量维度。比如，当我们将财务部门与投资部门放于一个领导管辖，我们当然获得了行动的效率，因为所有的相关审批均由一个领导完成，无需部门之间的协调，但是减少了部门之间相互监督的力度，如果这位领导是一个好大喜功、独断专行又自负不羁的人，那么私自挪用资金做其认为非常稳妥、保证盈利的投资的风险就大大增加了。所以组织结构设计往往是在效率与控制之间作平衡。

组织结构设计往往涉及用人和人员安排的问题。尽管我们咨询时宣称不涉及具体的人员，但是实际设计中，还是避免不了涉及到人员的安置。许多新的组织结构并不适合创业元老，这时就需要重新考虑这样的结构有多大的推行可能。忽略现有人员利益的组织结构设计往往是得不到实行的，而再好的结构如果得不到实行，还是空欢喜一场。在国有企业和民营企业中，组织结构调整都需要考虑人的感情。例如友泰咨询所经历的一个项目中，如果一个经验不足的咨询顾问往往会设计一个非常理想的结构，从效率与控制等维度都堪称完美，但需要全员竞聘，而创业元老大多是小学文化水平，根本难以胜任新的职位要求，因此面临重新安置问题。最终我们没有提出该方案，而是重新设计了一套方案，新的方案从许多方面都不如第一个方案完美，但是我们知道它更实际，更能实行下去，而且我们对于这个新方案的信心在于它能够比客户目前的结构更合理，更有利于客户下一步的发展。同时我们将第一套方案调整后作为客户组织结构发展的目标。从这个角度讲，组织结构的完善也绝非一朝一夕可以实现的，它是一个逐步完善的过程。

组织结构设计是企业改革的第一步，寻找适合自己的结构，采用更符合实际的并更容易执行的结构，这样才能为企业的发展带来实效。(作者：王晓亮，010-63954518，cnutc@163.com，）

岗位说明书简单范本：