形势法则：
“君子一日三转念。”日本钢铁工业是全靠山姆大叔的扶持才得以发展起来的，今天竟会超越美国，输出技术。钢铁工业一时的不景气,并没有使日本的钢铁行业“垂头丧气”，他们扎扎实实地寻找新技术，向生产的更深更广的层次进军，从而打开发局面，从看似绝路的境地又闯出一条阳关大道。奥地利建立的国际应用系统分析研究所，有来自二十八个国家的研究骨干一百四十余人，他们都是知识覆盖面有一定的交连、综合分析能力很强的人。日本企业管理研究专家盐泽在《情报人员的培养方法》一书中说：“一个优秀的企业家，总有自己保质保量的情报网。”情报，是意志、决策、部署、规划、行动所需要的知识和智慧。

“形势法则”是美国第一位管理问玛丽·派克·弗雷特提出的，她为一家窗帘公司老板出主意，说服他打破老规矩重新认识自己的行业，不应该仅仅生产窗帘，而应该是做“光线控制生意”。《大趋势》的作者奈斯比特认为，“形势法则”是推动“从短期考虑向长期考虑改变”的一个重要方法。因为“我们脚下的大地在移动”。“日本宁肯牺牲现在以换取健全的未来。”一九七六年蒙特利尔奥运会，亏损高达十亿美元，致使蒙特利尔市民二十年后还要替当年的奥运会交税。在一九八四年洛杉矶奥运会组委会上，一个点石成金的人——尤伯罗斯（即洛杉矶奥运会组委会主席），竟使这届奥运会盈利一亿五千万美元。


百人法则：
爱迪生电气公司有五万四千名职工，但公司总部人员不到百人也能应付裕如。查尔斯·阿姆斯接任营业额为四亿美元的阿克姆·克利夫兰公司的领导时，对职员人数之多感到大吃一惊。不到几个月的功夫，他就把公司总部的人员从一百二十名精减到五十名。

《成功之路——美国最佳管理企业的经验》：每一种职能都是极其分散的，公司一级不作特别的保留；管理部门严格遵循班子轮换制，领导成员几乎全部来自基层，并将带头重返基层；裁减中间管理曾——假设每个零件的可靠性为百分之九十九，而当十个零件串联在一起时，可靠性便降低到百分之九十点六，用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障的因素。


转化型的领导：
领导不是权力的象征，而应该是教师、诤友和楷模。对转化型的领导来说，没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的。不能太过于依赖解析的、定量的方法，忽视人的感情因素、企业的文化传统和人际关系的调整。个人动力=目标价值×达到目标的可能性。


大企业病的症状：
意见交流不易、决定缓慢、会办费时、高层主管工作繁忙、手续繁多、权责混淆、工作过分集中办理影响效率、本位主义。日本的做法是：随机应变地采取分权制，使之能够反应迅速，行动快捷。美国进行自我改组，化大为小。西欧采用另建分厂，通过搞子公司的办法来扩大生产，不搞自我膨胀。


多元化经营：
“经营与本行业没有太大关系的行业和产品”。国际电报电话公司是美国最大垄断企业之一，它的经营范围除了积极开发微电子通讯、人造卫星等新技术以外，还扩大到食品工业，人造纤维、建筑、旅馆、人寿保险、出租气车、书籍出自动、医院、军事工业等领域,“大而不呆”。法国时装业的大师和奇才——皮埃尔·卡丹，他的事业，从高计领带、衬衫到设计汽车、飞机的造型，从开办时装店到经营饭店，几乎遍及全世界。他的公司被人们称为“卡丹帝国”。


信息沟通的方式：
“高度正式沟通”：流通方向有三个方面——上行沟通，下级人员以报告或建议等方式，对上级反映他的意见；下行沟通，是依组织系统，由上层传至下层；平行沟通，平行阶层之间的沟通。高度非正式沟通：交流的模式和强烈程度能使需要交流通气的人们中间，省去许多繁琐程序，使许多长年累月解决不了的问题，在轻松的气氛下得以解决。

华特·迪斯尼制片公司，从董事长起，人人都佩戴一个只有名字的标记，让大家直呼其名，以减少在交谈时因身份不同而产生的等级感。塔帕维尔公司，每个星期一晚上，都要举行一次“比武庆功会”。开会时，一个个轮番上台，这时候全场起立，他的同事们一起向他祝贺。几乎所有的人，哪怕他只干过一点小事，都能得到一枚或几枚纪念章或什么小玩艺儿，然后再按一个个小组，上台把自己一个星期的推销过程说一遍。如何加强信息交流，我们不应该把眼光仅仅放在会议、文件、报刊等“正规形式”上，也要开辟一点“非正规途径”。


创新：
美国明尼苏达采矿制造公司提出了他们的“第十一诫”：“你断不可扼杀任何一个有关新产品的设想。”该公司把此作为企业职工的行为准则。这家公司是以“创新”在美国闻名的。公司产品总数在五万种以上，每年提供的新产品远远超过一百项。美国国际商业机器公司（简称IBM），是世界上最大的电子计算机制造公司，它生产了全球百分之六十七的电子计算机。它的成功经验之一，也是善于把人们的创新能力引导到新产品的设计和制造上去。


组织气候：
“组织气候代表了以一特定环境中各个人直接或间接地对于此种环境的看法。人们在生理动机之外，还有成就、交往、社会赞许等非物质性需求。人们会积极追求成功、权力、荣誉，或消极地避免不快、危险和愚昧行动，等等。如果领导者能造就一个组织成员之间自由交换意见，公开信息资料，有竞争又取长补短的环境，这便是创造性“组织气候”的特征。对于工厂，目标在于效率，规划缺少弹性，组织结构清楚，权力和责任明确，可多用“独裁性领导”。而对于研究单位说来，目标在于创新，计划富有弹性，工作范围较广泛，可多用“放任型领导”。


人才效应：
“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”美国《幸福》杂志总编辑助理威廉·鲍恩与日本新日铁国际部副部长同部国雄对话——同部国雄：美国和日本的公司管理人员之间唯一重要的区别，就是个人主义和团体主义的区别。美国公司被它的大多数雇员看作为冷漠无情的经济单位，日本公司通常被它的雇员看作为同患难共欢乐的共同体。威廉·鲍恩：日本企业是“内和外争”？日本企业往往培植本企业职工的和谐感，对别的企业的竞争感。松下公司每个职工每隔一个月至少要在他的团体中进行10分钟的演说，说明公司的精神和与社会的关系，因为“说服别人乃是说服自己最有效的办法。”


用人之道：
内陆地区用人，“年龄是个宝，文凭不可少，德才做参考，关系最重要。”美国著名的管理专家杜拉克在《有效的管理者》中论述“倘要所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。与人类现有的博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。一位经营者如果仅能见人之短而不能见人之长，从而刻意于挑其短而非着眼于展其长，这样的经营者本身就是一位弱者。”魏征《上十思疏》：“夫虽君子不能无小过，苟不害于王道，斯可略矣”。

美国雷电华（Radio）总公司将其一百四十七名中层经理人员送入哥伦比亚大学特设的商业研究院学习，每星期五花一整天上课，星期日也不休息，外加两三个晚上做课外作业。取得企业管理硕士学位，美国每年有将近五十万名经理人员正式参加企业管理教育课程。日本从1905年至1960年这五十五年间，劳动力增长零点七倍，物质酱增长六倍，国民收入增长十倍，教育经费增长了二十二倍。加强才能训练和素质修养，这是“养才”。日本的著名企业管理专家会计师中山谕，《提高管理能力的一百个诀窍》一书。

举人事费用为例：
（1）工作顺序是否改变一下？
（2）能否使工作机械化？
（3）可否将工作委托给外部去做？或者相反，能否完全由内部完成？
（4）是否在做与其它部门完全相同的工作？能否把这些工作并入其它部门集中去做，抑或在本部门集中来做？
（5）可否把正式职员担当的工作交给予临时雇员去做？

“一分钟目标”、“一分钟表扬”、“一分钟批评”成了美国一“一分钟经理”领导部属的三个秘诀。“帮助别人产生好的情绪”，“找出人们做对了什么”。表扬要讲究“准”和“快”。公司奖励职工，一般有三种方式：奖金、严明级、赏识。有关专家曾对美国数千名管理人员做了一次调查，有百分之四十九的人表示常识他们的工作，就是对他们最重要的奖励。


效率的耗散结构：
联邦德国汽车经销商吉拉德，十一年来每年卖出的新车比别人多两倍，他解释自己的成功秘诀时说：“我每个月要发出一万三千张以上的卡片。”培根曾经说过：人生最重要的才能，第一，无所畏惧；第二，无所畏惧；第三，还是无所畏惧。

“有计划的拖延”的几条原则：
（1）要象刷牙一样养成每天把要做的工作排列起来、加以分类的习惯。
（2）先办当天最重要的事情，决不能遇到事情就做。
（3）最重要的事情不一定紧急，紧急的事不一定重要。
（4）充分利用自己一天最显效果的时间。
（5）把一部分工作交给别人去办。
（6）分析自己利用时间的情况，检查“时间效益”，并加以改进。

在普罗克特—甘波尔公司，超过一页篇幅的备忘录，在最高管理层是很难通过的。美国原美中贸易全国委员会主席唐纳德·C·伯纳姆提出，做一件事是先问三个“能不能”：能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？

阿根廷《市场》周刊提供的两张表格。第一张表中七个问题是：
（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？
（2）你离开办公室后，在回来时是否还有没有处理的事务？
（3）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？
（4）你是否在办公室加班？
（5）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办的人所打断？
（6）没有压力，不紧张匆忙地工作，你是否能按规定时间完成任务？
（7）在你领导的人当中，是否有人辞去工作？

在第二张表中有五个问题：
（1）你是否觉得自己最胜任这项工作？
（2）你的部下干得很出色，你是否觉得对自己有威胁？
（3）你是否工作负担太重，而部下的工作又太少？
（4）你的部下是否“把矛盾上交“，让你去做应该由他们做的决定？
（5）你外出回来时，是否有本来应由部下做的工作等待你去处理？

这两张表，实际上也是促使你简化自己的工作。

会议成本=附加价值×2×开会人数×开会时间×会议其他费用[“附加价值”是平均小时工资的三倍（因为劳动产值高于平均工资）；参加会议要中断经常性的工作，其损失要以二倍来计算。]


诀窍的启示：
“决策过程”，是由发现问题、确定目标、价值准则、拟制方案、分析评估、方案择优、试验实证、普遍实施八个阶段所组成。企业经营哲学有一个演进的过程：从“生产导向”型，“财务导向”型、“销售导向”型、“顾客导向”型。

日本和美国，工商企业支出的广告费总额都占国民生产总值的1%到2%。美国杰姆逊教授说：“广告是商品化对思维，对无意识，对文化及欲望的渗透。”美国普罗克特—甘波尔公司用电话征集用户意见，率先将免费电话前缀号码800印在自己产品的包装上。1979年，用户按这个号码打来电话达二十万次。


素质方格：
企业的中层人员“是构成每一组织的骨干和肌肉”，对其管理是否得法常常决定着企业的兴衰成败。中层干部的“工作成熟度”有所增强之后，企业负责人就应该放弃结构严谨的管理方式，转达为注意双向沟通、情绪性支持、互相说理，以及鼓励等方面，也就是从“工作导向”变为“人个人导向”，对“工作成熟度”主、或逐步增强为较高的中层干部，企业负责人对他的具体工作的参与就要关少到最小的限度，及时建立共同目标及监督制度。“只有能加上数目字的事实才能算是‘真正过硬的资料’”。日本的人口不到美国一半，每年毕业的工程师人数却超过美国，日本七万五千人，美国七万二千人。

日本的高中生有百分之九十以上能学到高中毕业，美国只有百分之七十五的学生最后拿到毕业文凭。佳能的研究人员一直占全公司职工的百分之十五左右。公司设有专门负责职工和管理干部的教育研修中心，分为“新职工研修”、“普通职工研修”、“技术人员研修”、“管理干部研修”四类。拥有一万六千四百六十人的桥石公司，参加培训计划的职工总共有三万多人次。索尼公司，开设的生产管理课就有五百多种，日立公司还专门办一两个工业专门学院。达纳公司前董事长麦克弗森所说：“企业成败的关键并不在于那为数甚微的几个害群之马，或者那些寥若晨星的能力出众的尖子人物；而要求对普通职工的备加关注，精心培养和放手使用。”

心理学家厄内斯特·贝克说，“人是受一种固有的‘二重性’所驱使的；他既需要作为一支获胜的队伍中的一名合群而顺从的成员，又想使自己成为一颗明星。”奈斯比特在《大趋势》：日本成为全世界首屈一指工业国的竟然不是金字塔式的管理结构。工人组成了小型的、分权的工作小组，自己在作决策，处领导地位的人把工人小组的意见视为真理或圣旨。美国《大百科全书》副主编弗兰克·吉伯尼新著《设计的奇迹》：日本经济之所以发展，主要是强调人们之间的和谐关系的中国儒家思想方式渗透日本企业社会，“深信对人的长期投资完全是与长期设备投资同等重要的事”。那些“没有灵魂”的企业，看待工人就象是“可以拆换的机器零件一样”。日本的一位经济学家说，日本企业的制度象是一列每节车厢都有马达的电气火车，西方企业的制度是一列由强力机车牵引，而车厢没有动力的火车。


无缺点计划：
“无缺点计划”发端于美国马丁公司兰多分公司。公司1961年承担潘兴导弹任务时，不在品质管制方面下功夫，而是采取宣传激励的办法，以提高工作人员的责任心与荣誉感，所有二万五千个零件，皆达到百分之百的完善。汉堡包出炉后十分钟及法式炸土豆条炸妥后七分钟，若仍未能售出，一律废弃。