TOC应用 － 供应链

• 绩效考核的目的，是为了激励各单位执行对整体供应链有益的事

• 有三项全局性指标，可用于了解供应链如何密切合作，以及随着时间变化时的改善或退化：

  • 有效产出（T）
  • 投资（I）
  • 运营费用（OE）

• 支持部门的目标及衡量——“迁就”的重点

  • 从推式系统变为拉式系统，描述了如何“挖尽”制约，但在执行“迁就”的步骤时，需要设立两项关键衡量项目，使供应链中每一个成员对比参照，从而以最适当的合作方式行动。
    • 有效产出元天——延迟
    • 延迟的有效产出额 X 延迟的天数
    • 目标值：零
    • 库存元天
    • 库存的价值 X 拖延的天数
    • 目标值：尽量降低
  • 有效产出元天——延迟
    • 为了协助供应链中各个组织，判断对下游环节而言什么才是急迫的事，需要一份每天或每周的报告，显示来自客户的有效产出元天（延迟）
    • 客户即是供应链中的下一个环节，而有效产出元天用面向终端消费者的价格来表示。
    • 这样的报告能让各个组织就整个供应链来查看问题的大小及严重程度，并告诉各组织如何安排行动的优先次序。
    • 例子：
    • A公司制造价值1美元的插销，用于B公司的2.5万美元的变速箱，再用于C公司的汽车制造，对于整个供应链的有效产出贡献值为2万美元
    • A公司晚了一天，B公司给它的报告就为：插销的有效产出元天为200万美元天（100 X $20000）
    • 多晚一天，报告刚变成400万美元天（100 X $20000 X 2），总额将继续增加直到订单完成日为止。
    • 在衡量体系中将“元”与“天”结合起来，可以帮助供应链更好地保住客户，避免长期缺货及冗长的修复时间。
    • 为了使有效产出元天具有其效能，供应链的成员必须同意使用这项衡量指标，以驱动供应链从头至尾的运作优先次序。
  • 库存元天
    • 库存元天的衡量从属于有效产出元天，想要在降低供应链中库存的同时又不会错失订单，它是非常重要的衡量项目。
    • 供应链中的某些库存是必要的，作为保护产能来对抗“墨菲”——发生在运送、制造和终端客户需求的波动及问题。
    • 在供应链内部很多组织中，总希望将库存推给供应链的下一个环节的作法，在供应链整体库存总量过高和缺货情形两方面，都伤害了供应链的表现成果。
    • 如果要使用有效产出元天这项衡量指标，必须得到所有供应链组织的同意，才能注意到全面的库存量，而不只是个别组织持有的部分而已。
  • 做生意的新方法
    • 注：这里作者提到一个新的主意：怎样计算产品的“成本”，有弹性的作法是依据“原料成本”而非“分摊成本”。
    • 操作的难度好像非常大，暂不涉及。