TOC应用 － 运营

• 运营现状
  • 一般来说，“运营”描述的是各个流程中的顺序及互动，直接涉及产品生产或服务项目的交付。
    • 以一家制造公司而言，就是生产功能
    • 一家提供房屋贷款的银行，运营的功能刚包括由抵押保险人员、抵押贷款处理人员和贷款批准人员所执行的工作项目
  • 不论运营环境是哪一种，都需要三项首要目标：
    • 准时交货
    • 足够短的提前期
    • 具竞争力的产品或服务（生产成本、性能、质量等）
  • 经常遇到的运营问题有下面这些，甚至在重复生产相同产品的制造业中亦如此：
    • 机器突然故障
    • 供货商送货延迟
    • 原料未能达到质量标准
    • 员工不准时上班（或根本不出现）
    • 工会拒绝合作
    • 客户改变主意

• “天堂工厂”——仿真软件

  • 经理的人惯常动作：
    • 他们尝试着去达成客户的交货期限
    • 同时看到作业员没事做
    • 注意力和时间就在“保持作业员有活做”与“试图将产品送出厂房“间不停变换
    • 他们相信：当每个人都在工作时，可能生产出更多的产品；
    • 他们相信：每一个工作站生产越多，对公司就越有好处。
  • 其实这样做有两大负面效果：
    • 作业员创造出一堆“对满足当前客户需求没有帮助”的货物
    • 管理者难以及时安排作业员去处理“另一项能满足客户真正需求”的工作
  • 运营中基本的效率指标促使员工在运营中表现出上述行为，
    • 这些局部效率指标的用意，在于鼓励成本效益的运营
    • 却经常无知地对整体系统造成相反的效果

• 运营中的两个错误假设：

  • 一种存在于运营中数十年历史的假设是：局部效率指标是用以降低浪费和达到生产目标的必要衡量项目。
  • 而效率考核之下的一种假设是：任何资源没事做就是一种浪费

• 一个示例：

  • 1、2、3、4、5、6为6个资源一组的生产流程。设平均操作速率为6个单位。我们要想办法保持资源4的生产速率为100%。
  • 如果资源1、2、3中的任何一个发生故障，都会使资源4用尽物料，然后停止生产。所以为了保持100%的生产速率，我们在资源4前加放一篮子的物料，以防止它受到上游干扰。
  • 假设资源1、2或3发生故障，4继续工作。当故障排除时，篮子中的物料已经被用掉一部分。
  • 此时资源1、2或3必须拥有更大的产能来补满篮子中的物料，以防止下一次的故障，这部分的产能称之为“保护产能”
  • 加入“保护产能”后，资源1、2和3的产能将大于4的产能。
  • 如果所有资源都使用到100%，也就意味着将制造出比X能使用的数量更多的物料库存……
  • 因此，上游的资源必须拥有保护产能，但除了需要从异常状态恢复到常态的情况外，平时不必使用到100%

• 使用新的参照系统

  • 解决方案导自于聚焦五步骤，称之为鼓、缓冲、绳子，简称DBR。
  • 从第一步开始，“识别”运营系统的制约，这个制约（的节拍）称之为“鼓”
  • 第二步，为了挖尽系统制约，要确保总是有一个“缓冲”工作量，放在瓶颈之前
    • 缓冲可以使瓶颈不受其上游的干扰
    • 缓冲的大小应以时间来表示，而非数量
    • 缓冲是一种为防止上游干扰的震动吸收器，
    • 应设定足够的时间让经理人去调查并克服主要干扰源
    • 原则上，建议将缓冲设定为现行的提前期减半作为缓冲时间
    • 还需要有一份对第一个工作站发放物料的详细排程表：
    • 如果物料从开始操作到瓶颈资源约需10小时
    • 当需要物料上午10点出现在瓶颈前时
    • 刚排定物料在前一天午夜12点发放到第一个工作站
    • 这就称为绑好了“绳子”
  • 步骤三要求每个人都“迁就”上述的决定。这表示当瓶颈资源发生故障时：
    • 维修人员停止手边工作，并作出快速处理
    • 品管专家在物料抵达瓶颈之前，尽力找出物料和半制品的问题
    • 采购部门尽力确保物料规格符合提升瓶颈资源效能的要求
    • 厂内工作人员把休息时间错开，以确保瓶颈资源继续运作
    • 瓶颈资源的督导人员监督工作流动情况，以确保不出现其它意外情况
  • 步骤四、步骤五皆为常规情况，略
  • DBR综述
    • 只有一份详细的时间表系在瓶颈资源上，而其他的工作站则没有详细的时间表
    • 他们采用一种工作准则，就像是接力赛的运动员，当有工作到达时尽可能快地处理，交给下一个环节；
    • 工作量的大小也为了更快速的传递而降低
    • 当工作站没有工作时，将保持待命而不用去生产不需要的东西，只要接力棒一到，就开始处理所需要的工作。
    • 假如一个工作站收到多项工作，则根据抵达瓶颈资源的顺序来确定优先权。