管理学
这里是关于管理学方面的一些级文章，下面是展开的目录：
重点参考资料
这里是管理类的一些重量级参考文章，下面是展开的目录：
- 《管理 使命、责任、实务（实务篇）》
- 《卓有成效的管理者》
- 《如何做一个有效的管理者》
- 西方经典激励理论
- SWOT分析法概述
- 弗洛蒙德·马里克：管理中的危险字眼
- 弗洛蒙德·马里克：管理中一些永久性的主题
- 弗洛蒙德·马里克：美欧管理比较
- 弗洛蒙德·马里克：欧洲的管理理念
- 弗洛蒙德·马里克：仅有利润是不够的
《管理 使命、责任、实务（实务篇）》
评价：经历了许许多多的困惑与摸索后，需要从头开始系统的学习一下管理理论了，现在正是一个适当的时机。从德鲁克的《管理》开始吧。
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《卓有成效的管理者》
评价：老经典，每一代管理者都必须重视的一本书。它是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。
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核心内容：Show All融汇贯通：Show All
《卓有成效管理者的实践》
评价：本书只讲了两点：第一点是分辨什么是正确的事，第二是怎样把这些事做好。呵呵，天下事尽涵于此。
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卓有成效管理者的6个特征
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
西方经典激励理论
西方经典激励理论之一：亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
OP/Ip=OC/IC 其中Op表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、 前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、 前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
即OP／IP＝OH／IH其中ON表示自己对过去所获报酬的感觉；IH表示自己对个人过去投入的感觉。当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身缺是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个方面原因：
第一， 它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
第二， 它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三， 它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
第四， 它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作。这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。
（一） 探险性学习探险性学习也称为野外培训或户外培训。它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等。利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。练习结束后，应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系，以及如何设置目标，将所学知识应用于工作等问题进行讨论。探险性学习的不足在于：它对受训者的身体素质的要求高，以及在练习中常常会让受训者之间发生接触，会给组织带来一定风险，这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害，而不能将其归咎于疏忽。因此，探险性学习的采用应慎重。
（二） 团队培训团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作；团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。研究表明，受过有效培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队，每队有8～15个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队，其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。
团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。交叉培训即指团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。协作培训即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。团队领导技能培训即指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。
（三） 行动学习行动学习法即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中；第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表；第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题。例如惠而浦公司（Whirpool）利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化达到最大化，它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素
西方经典激励理论之二：赫茨伯格的双因素激励理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德。莫斯纳、巴巴拉。斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。
有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。
但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显
西方经典激励理论之三：波特和劳勒的期望激励理论
这是美国行为科学家爱德华。劳勒和莱曼。波特提出的一种激励理论。爱德华。劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼。波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特——劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。
这个模式的特点是：
1.“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
3.奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
4.奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：
这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。
一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。
另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。
是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
波特——劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
西方经典激励理论之四：马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
西方经典激励理论之五：ERG理论
美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。
除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。
此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。
西方经典激励理论之六：麦克利兰的成就动机理论
美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的"三种需要理论"，并得出了一系列重要的研究结论。
在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞的需要理论及其研究方法的影响，莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统决测验进行测量。
麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
1、 成就需要：争取成功希望做得最好的需要。
2、 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
3、 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人"发号施令"，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。
亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲合需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增加了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有时侯，也使用句子来替代图画。麦克利兰和他饿同事将实验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来饿动机。因此他认为主题统觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机的方法。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中毒冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
西方经典激励理论之七：归因理论
（一）凯利的归因模型
我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。外部是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。美国心理学家海德在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。1965年，琼斯和戴维斯提出了相应推断理论，人选为者的具体行为推断其行为意图。
1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归国理论，也称炻度理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行煌归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。对上述三个因素的任何 一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：1. 区别性：指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。
2. 一贯性：指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。
3. 一致性：指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高。从归因的观点看，如果一致高，我们对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工的迟到行为的原因来自于内部凯利认为这三个方面信息构成一个协变的立体框架，根据上述三方面的信息与协变，可以将人的行为归因于行动者、客观刺激物或情境。
如果一名员工完成目前工作的水平，与其他类似的工作相同，即低区分性，而在这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低工高），即低一致性，并且他的这一工作绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，都会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。
凯利还研究了归因中的错误或偏见。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误。它可以解释下面情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响，个体还有一种倾向于是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，这称为自 我服务偏见。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。
凯利对归因理论的贡献在于，他提出了一个归因过程的严密的逻辑分析模式，对人们的归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。但是，他的三度理论也遭到了人们的批评。这些批评主要是指他过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想化的模式，脱离了普遍人归因活动的实际。人们实际上往往得不到这个模式所要求的信息，不知道某人在以前同样场合中的行为，也难知道其他人在同样的场合中的行为，经验表明，在许多情况下，人们对于所发生的事件，并不是多方面观察，收集足够的信息而后进行归因，而往往是利用在生活经验中形成的某些固定的联系，根据自己的需要、期望，凭借有限的信息，对行为结果经济、迅速地做出电因，而并不象统计学家那样对信息资料进行繁琐的分析。这也就是凯利所说的单线索归因。因此，凯利后来对他的理论加以了补充和完善。他提出了因果图式说，来弥补三度理论的不足。所谓因果图式，就是人们日常生活中形成的关于各种现象之间的因果关系的基本认知结构，在具体的归因过程中，这种子认知结构会被特殊的事件唤醒而参与对行为的归因。后来，凯利又为他的归因理论补充了几条原则，即打折扣原则=增强原则和补偿原则。打折扣原则是指人们对于他人行为的归因，可能事先有几种假设，如果其他似乎可能的原因同时出现，那么最初假定的原因就不可全信了，需要打折扣。增强原则是指如果行为发生在有连续性的抑制原因出现的时候，那么一个可能的促进性原因的强度将理解得更高。补偿原则是指内部原因，外部原因，抑制性原因和促进性原因对于结果是互相补偿的。
归因理论提出了人人在对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律，在管理过程中，管理者和员工对行为的归因也不可避免地受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实作出反应的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的；同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。
（二）韦纳归因理论
当你做了某事后，会有一些积极或消极的情绪，归因直接影响到你的情绪。
在各种有影响的动机理论中，归因理论可被看作是最能反映认知观点的一派理论，其指导原则和基本假设是：寻求理解是行为的基本动因。学生们试图去解释事情发生的原因，他们试图去为他们的成功或失败寻找能力、努力、态度、知识、运气、帮助、兴趣的、等方面的原因。当前对实践应用有较大借鉴意义的是韦纳的观点，他认为：能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的四种主要原因，并将这四种主要原因分成控制点、稳定性、可控性三个维度。根据控制点维度，可将原因分成内部和外部。根据稳定性维度，可将原因分为稳定和不稳定。根据可控性维度，又可将原因分为可控的和不可控的。这一关系可用下表表示：成功与失败的归因
控制点稳定性程度
稳定的不稳定的
内部的成功：失败：能力"我很聪明" "我很笨"努力"我下了功夫" "我实际上没努力"
外部的成功：失败：任务的难度"这很容易" "这太难了"运气"我运气好" "我运气不好"
韦纳（B.Weiner）认为，每一维度对动机都有重要的影响。在内外维度上，如果将成功归因于内部因素，回产生自豪感，从而动机提高；归因于外部因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于内部因素，则会产生羞愧的感觉；归因于外部因素，则会生气。在稳定维度上，如果将成功归因于稳定因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉。将失败归因于不稳定因素，则会生气。在控制性维度上，如果将成功归因于可控因素，则会积极的去争取成功；归因于不可控因素，则不会产生多大的动力。将失败归因于可控因素，则会继续努力，归因于不可控因素。则会绝望，将失败归因于内部、稳定、不可控时是最大的问题，会产生习得性无助感。
韦纳通过一系列的研究，得出一些归因的最基本的结论：1、个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验倒羞愧；努力而失败也应受到鼓励。这种看法与我国传统的看法一致。2、在付出同样努力时，能力低的应得到更多的奖励。3、能力低而努力的人受到最高评价，而能力高而不努力的人受到最低评价。因此，韦纳总是强调内部、稳定和可控性的维度。
80年代中期，我国学者曾再在中小学生中做过一些调查，其结果与韦纳的结论近似，但有一些我国的特点：1、我国中学生理想的归因模式是按下列主次顺序排列的：努力、方法、能力、教师讲课水平、家庭环境、任务难度和运气。2、成绩好的重点班的学生比普通班的学生更多的考虑到能力的因素，而后者则更多考虑个人的勤奋。3、对别人的评价注重勤奋因素，而对自己则注重能力因素。4、归因中有年龄因素的作用，总体上对努力的作用都高于对能力的归因，但随着年龄的增长，对能力的作用逐渐重视。
西方经典激励理论之八：期望理论
维克托·弗鲁姆，著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。
弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》和《领导与决策》就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。
弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：M＝V x E
其中：
M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；
E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。
弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
SWOT分析法概述
SWOT 是英文单词(Strength Weakness Opportunity Threat)的缩写
优势(实力)，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
弱势(弱点)，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面 ，是一种系统思维，而且可以把对问是的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
SWOT分析法案例
某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史，目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。
该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。
但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂和老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。
上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大我是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好黑心向昂贵的进口油。
根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用SWOT方法进行分析。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的 问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
弗洛蒙德·马里克：管理中的危险字眼
摘要：弗洛蒙德·马里克，我所尊敬的欧洲管理大师。这是收集到他的又一篇文章——关于他的中文资料实在不多。他代表传统的欧洲的管理观念，是德鲁克外的另一个声音。我重视能收集到的每一段文字。
“知识管理”是新经济时代的一个时髦词汇，如今人们对它谈论得不那么多了，但这当然并不意味着这个词语已经过时。与知识管理领域相关的一切事物都给人留下深刻印象，以至于很少有经理人敢于公开承认他们根本不懂得知识管理，或者说对其实用性抱有怀疑的态度——虽然可能99%的经理人事实如此。这给专家、顾问和培训班又提供了一个赚钱的领域，他们设法证明自我存在的价值，但又不必承担任何责任、考虑成本问题或者付出努力。
必须力劝每一位经理人：要持现实的态度，要看清这些“皇帝新衣”的真实面目。人们会很快发现皇帝不但什么也没穿，而且他根本不是皇帝。正如人们常见的那样，那些虚假的教条、自吹自擂和虚张声势的做法以及骗人的标识，使得企业不能把知识当作重要的资源而合理地开发利用。
如果撇开一切干扰，静心做些研究，人们会发现，那些所谓的“知识管理”，实际上不过是数据、信息和文件的管理。当然，如果能够把文件或其他信息管理得更加满意，条理更加清楚；如果能够让人们更加方便地获取信息，并且在多数情况下让许多人获得信息，而且最关键是让合适的人获得信息，那么也具有很大的实用价值。但这些都不过是更完善的整理和检索档案的新方式，并不是知识管理。
就拿互联网来说。虽然互联网拥有大量信息，但却不是一个知识系统。它不但仍然存在检索问题，而且随着网络的发展，检索信息更加困难，即使是最强大的搜索引擎也不可能找到所有信息，然而即便如此，搜索结果数量达到好几万或好几十万都是正常的——怎么处理这些信息呢？人们不可能用得着所有的信息，因此不可能查看所有信息，甚至还都不可能知道其中的一小部分内容，人们已经患上“信息厌恶症”了。
就目前来说，人的知识与计算机或信息技术还毫无关系，而是与头脑有关。直截了当地说，储藏知识的地方是在两耳之间，而不是在两个调制解调器之间。
在关于知识管理的讨论中，其实人们很少或者说根本没有去关注那些真正研究知识管理的科学和学科，他们甚至不去使用那些术语。这些科学和学科包括教育科学、学习和认知心理学、神经科学、控制论和哲学的某些领域。因此，如果人们想要淘金，就应该了解这些科学研究结果并加以发展。但在实际管理中，人们往往天真幼稚，或者干脆偷梁换柱，把数据和信息当成了知识。这样做于事无补。
人们如何增加他们拥有的知识？他们能够学习和教授，理解和领会，传承和接受，遗忘和牢记。最为重要的是，他们能够思考，而这也许才是知识管理中最重要的部分。思考就是对事物进行深刻考虑，有时甚至是在事件发生之前就进行深刻考虑。
这些或许也能叫做“管理”，就像把烹调叫做“食品管理”，或把演奏贝多芬交响曲叫做“音响管理”，把莫奈或塞尚的绘画叫做“画笔管理”一样，但显然不是真正意义上的管理。
因此，问题出在一开始就偷换概念了，因为知识是无法管理的。对此看得最清楚的是彼得?德鲁克。他最先意识到知识对现代社会的重要性，并创造了“知识社会”和“知识工人”这两个新词语，但他不是在信息技术时代提出这个观点的，而是早在1969年《中断的时代》一书中就提出的。但至今为止，在他的所有著作中，“知识管理”这个词语从未出现过，因为德鲁克深知不管怎么理解，知识是不可以管理的。
可以而且必须管理的不是知识，而是：第一，知识型工作，即借助知识来管理的工作；第二，知识工人。知识、知识型工作和知识工人不是一码事，只有清楚地区分三者的关系，才能理性地运用管理，获得成果。
知识是发达经济中最重要的资源，这是毋庸置疑的，那些不仅能管理好数据、信息和文件，而且还能管理好其他重要方面的企业将处于几乎是万无一失的竞争优势。为此，知识必须用来创造生产力。但要做成功，不能靠神奇妙药，惟一的成功之路就是管理好知识型工作和知识工人，确切地说，就是脑力劳动者。
只有当人们懂得这个道理时，才有可能利用那些能够最有效地使用现有知识的交流形式，这不一定需要计算机。
我认为这是错误的，不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。我的这个观点违背了主流思想，我也因此树敌不少，但尽管如此，我确实认为有许多理由坚持自己的观点。
如果我们深入讨论这个话题，我们常常发现，对于“认同感”这个词的理解，人们所指的不是心理学术语包含的意思。事实上，该词通常表示员工们应该对公司及其各种活动和产品表示支持，他们应该为公司作出奉献。
对于这些我举双手赞成。但是，如果某些人给“认同感”赋予的是接近心理学术语所包含的意思，那么，所走的路就危险了。
从严格意思上讲，“认同感”的意思是：“把自我情感等同另一个人或另一组人的情感，并把他们的动机和理想转移到自我身上”。在心理学上，该词通常与婴儿或青春期发展阶段或与严重的人格障碍相关联。在社会和政治学上，该词与不加批评地盲目接受某种行为方式或理想有关。这是我们希望的吗？这是我们可以或应该期待的吗？
人类从什么时候开始认同某事或某人？我不知道读者的经历是什么，当我在12—16岁期间，我对我那个时代的偶像和英雄有认同感：年轻人认同他们时代的偶像，对于一个16岁的人来说这是正常而健康的，这是一种青春期症状。但是如果人们在36岁时还崇拜偶像和英雄，那么就有问题了。一个36岁的成年人应该具有自我认同感。
从心理学角度上说，认同感往往与缺乏批判和判断能力相关联。如果一个人对某事或某人产生认同感，他就会失去客观判断的能力。
因此，我们应该要求经理人给予员工一定的距离感，使他们能够批评性地思考问题，作出全面的判断。没有绝对的客观性，但我们能够创造环境，使客观性成为可能。
作为一个总裁，我希望我身边的同事和员工能够说：“这里的某些东西已经出问题了。我们需要改变……”
但是，当一个人对某人或某事产生认同感时，他不能做到这些。他成了一个唯唯诺诺的人；他不会给经理人带来麻烦，但他也毫无用处。他对任何事情都表示同意，也许对所有事情都充满热情。但是，他不是一个经理人，事实上，他是一个危险分子。
为什么人们应该认同公司的某些东西或认同公司本身呢？相信某物有优点与对它产生认同感完全是两码事，在所有关于该话题的文献资料中，没有令人信服的迹象表明认同感与突出的业绩有任何关系。公司经常要求员工热情洋溢，但热情与业绩也不挂钩。经理人能够鼓动员工的热情当然很好，但这不是前提条件。
经理人应该能够让员工做出对公司来说最重要的事情，应该让他们全心全意地工作，其他的都不需要。我们是根据他们的业绩来给付薪水，不是根据其做事的原因或动机，或者与之相关的感情或情绪。即使我们想这样做，我们对个人的动机或内心深处的感情也了解甚少。
理由和动机对工作表现和质量有正面影响，对此我不否认。但是，认同感是另一码事，热情也一样。我认识一些充满热情的滑雪或网球爱好者，但不幸的是，他们的成绩欠佳。我也知道其他一些人，他们在这些运动中表现突出，但是对这两项运动并没有表现出特殊的热情。任何一个从事运动的人，或者必须作为职业来做的，像滑雪教练或职业网球运动员，他们更多是因为有责任感和职业感，也许是因为雄心和对金钱的热爱，但大部分不是认同感或热情。
与这两个用烂了的词——“认同感”和“热情”相比，更重要的概念是义务感、责任感、投入、自觉、认真和细心，这些东西更加有效，更具有生命力。
最重要的是给予人们一个机会，使他们看到他们所做的事情的意义和目的。用尼采的话说，“如果你明确人生的目标，几乎就能忍受任何工作方式”。他解释到，当人们再也看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这件事有多精彩。
有效的经理人或真正的领导给予人们任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子，与之相比，任何其他东西都显得不重要。
在企业管理中，除了“盈利”之外，最常见的词就是“增长”。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。
在1990年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。对此事实不必加以掩饰。
早期的许多商业帝国已被迫垮台。咨询顾问和经理人积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。
尽管现实世界发生如此灾难，而且人们也能亲眼所见，但许多经理人的思维仍然没有改变，即使是那些天天面对“烟尘废墟”的早期破产公司的继承人也不例外。他们继续采用相同而错误的战略。如果问他们最重要的战略目标是什么，他们会脱口而出：盈利和增长。
增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。高级管理人员和监督机构必须牢记这些事实，不然的话，公司状况只能取得暂时的好转，人们将会继续重复同样的错误。
对于增长，人们要分清其属于正常的还是非正常的，惟有如此，才表明企业掌握了战略计划的真正知识。如果一个12岁的人每年长高10厘米，他是正常的；但如果一个50岁的人也如此，那他一定有严重问题。公司不必太大，但需要强壮。在任何情况下，公司的规模不具有战略重要性。如果一个人只想着把公司做大，他会出现视错觉症状，作一个比喻来说，就是分不清肌肉和脂肪。虽然正确的战略几乎总是会促进增长，并且最终导致规模扩大，但是人们往往误认为反之亦然。事实上，错误的战略也可能导致规模扩大，当然，这样的规模扩大对企业的健康是致命的。
以前，工商界习惯于以员工数量来衡量公司的规模，现在，产值是衡量公司规模的尺度。近年来的经验表明，如果人们走错误的路线，产值也可以很快地提高，比如通过不负责任的地域扩张，通过扩大产品范围，或者通过错误的并购。几乎无一例外，这些做法最终导致复杂性增加，盈利能力下降。一方面，绝对数值增加，这是看得见，摸得着的，所以人们认为这是成功的证明；但另一方面，管理和盈利能力低下，但因为这在开始阶段是隐蔽的，所以没有人会注意它，等人们发现问题并试图补救，往往已经来不及了。
要区分增长是否正常，只有两种可衡量的尺度。第一是市场地位：如果规模和增长是市场地位上升所致，那么它们就是正常的；相反，增长和规模本身并不致使市场地位的巩固。第二种是生产力，这个尺度更加重要。只有在最好的公司里，才有一套发展完善的提高生产力的有效方法。遗憾的是，生产力仍然受到忽视，这是因为其定义是错误的，衡量生产力的方法也是错误的。只有把生产力解释为全要素生产力(total factor productivity)，它才是一个可以用来判断增长的可靠指数。
只有在市场地位上升并且全要素生产力随之提高的情况下，我们才可以说是正常增长。还是用医学概念来说，正常增长就是增强肌肉力量。如果一个发展中公司的全要素生产力处于闲置状态，那么它会臃肿不堪——从某种程度上来说，这还是可以忍受的。但如果公司增长了，而全要素生产力下降，那么，这个公司就患了癌症，毒瘤在快速生长，死期将至。有时，这种状况在初始阶段还能够得到纠正，但要想复原，需始于企业的大脑，条件是大脑必须具有正确的思维。
允许人们犯错误吗？无论是普通经理人还是高级经理人经常自豪地说，他们允许公司员工犯错误，并认为这样做显得很先进。
过去，我对这个话题有过很多讨论。现在我只想问几个问题：如果你知道某家航空公司允许飞行员犯错误，并引以为荣，你还会乘坐他们的飞机吗？如果一家医院的行为准则上说允许医务人员犯错误，你还会带你的妻子、孩子和父母去那家医院看病吗？如果一家医药公司对犯错误还加以表扬，你还会去买药吗？
回答总是：啊，我指的不是这个意思……那么，你是什么意思？如今大量胡言乱语充斥于管理理论，而经理人不加甄别，全盘接受，真是令人惊讶。毕竟，经理人是承担重任的人，人们把经济资源和人类的命运都托付给了他们。
“允许人们犯错误，但是不要犯同样的错误。”许多人觉得自己能够认识到这一点就是大智大慧。确实，这是认识上的一种进步。但这还不够完善。有些错误根本不能犯，一次都不能犯。能允许药剂师多次配错药吗？
还有另外一种普遍认识：犯错误可以，但是必须从错误中接受教训。这也是难以容忍的。如果一位护士用错了针剂而置病人于死地后再从错误中学习，对死去的病人来说是无济于事的。
事实上，错误会发生，最完善的管理也会出现错误。但是，如果认为因此就应该允许犯错误，而且引以为荣，并把它看成是一种先进的管理，那就很危险。绝对不能犯错误，这是我们应该在管理中遵循的信条，同时作为一个原则，这是我们的行动基础。
只有当这个原则被接受时，才有可能具体问题具体分析：比如，当公司在开展一些试验性工作时，有可能出现错误。但是，这与上文提到的“允许犯错误”的概念毫无关系。试验是在控制的条件下进行的，因此，实验阶段出现的错误不会导致严重的后果。同样，如果员工是新手，正处在接受培训和熟悉工作的阶段，我们也应该容忍他们所犯的错误。在实际工作中，开始时还需有人监督和指导他们，直到有理由确认他们不会进一步犯错误了，才可以放手。这就是培训的意义所在。
有人对我在本文中所持的观点提出批评，认为有些组织仅仅因为害怕犯错误，瞻前顾后，什么也不敢做，结果平庸无为。这种组织确实存在，作为公司顾问，我不断碰到这样的情况。这样的组织是病态的，不必太在意它们。这些组织之所以这样，原因有不少，其中之一就是在管理上存在严重错误，关键是不能正确看待犯错误。但是，解决问题的方法不是突然就开始鼓吹允许犯错误这个概念。
错误不应该发生，这是现代社会所有的工作和职业准则。该准则适用于外科医生、审计员和飞行员。为什么不把这个准则同样运用于经理人和公司员工们身上呢？当然有一些所谓的管理大师相信这个准则不适用于经理人和公司员工，并相信他们的一生都可以像孩提时在沙坑里玩沙子一样无忧无虑。他们似乎居住在一个不讲职业道德、也不讲对别人应尽义务的世界里，他们似乎还没听说过责任这个词。不幸的是，有些经理人没有意识到应该去阻止这样可怕的观念，或者没有勇气去严格要求自己和下属。
请允许我再说一遍，不允许犯错误，这必须成为基本原则。在此基础上，才可以具体情况具体分析，何时、何地、何人，在何种情况下，错误可以发生，什么错误是绝对不能发生的？有了这个保证，我们的企业才能以责任来进行管理。(翻译/章晓英)
弗洛蒙德·马里克：管理中一些永久性的主题
摘要：管理的目标是取得成果……重要的不是聪明、智慧、经历、情感、远见或天才，而仅仅是利用它们取得成果。管理的内容是制定明确可行的目标，并有效地完成任务。
人们总是对经理人提出各种各样的新要求，有关经理人的特殊素质和条件的讨论也永无休止，这是媒体的永久性话题。无论是在技术方向或是市场局势，无论是外部世界或是公司内部的任何真正的或设想中的变化，都导致相同的讨论，并且得出同样的结论：经理人必须与众不同！
首先，这种要求不切实际，其次，也没有必要。只要具备经过传统方式培养起来并训练有素的那些人常有的素质，任何人都会发现他们基本足以应付任何情况，在普遍性的情况下，一些东西将使经理人能够胜任大部分工作，我们把这些东西称为管理中的永久性主题。
对经理人提出不切实际的新要求的，往往是那些几乎没有实际管理经验的人。在每次调查中，我都发现他们半数以上的人都没有管理经验，他们是一些给自己当老板的作者，既没有行业实践经验也没有当过经理。
这恰好能说明为什么有那么多管理方面的书籍和文章，但用处却不大。管理学家们确实可以透彻地研究有关图书资料，以弥补管理经验上的缺失，但没有任何东西能够完全替代经验。需要指出的是，许多图书资料来自美国，翻译得很糟糕，而且经常歪曲原来的意思，并不适合欧洲、亚洲各国商业的实际情况。
人们常常忽略那些重要的问题，这已经司空见惯。比如，经理人能够多快地重新学习，而且是一种全新的学习？他们有多少时间进行学习？他们从哪里取得新的资格？没有一个给经理提出要求的人花心思去核查一下当今真正合格的经理人应该具备什么能力——合格的经理人不总是那些上报纸的人。
我们必须把注意力放在真正关键的问题上：如何才能使当今的经理人在工作中发挥力量和能力，获得成功？给予他们一些额外的训练是完全可能的，但并不是什么新的能力。不断对经理人提出新要求已成为时尚和趋势。这使经理人不可能或者至少难以得到扎实的教育和培训。如果要求经理人不断学习新的管理、满足新的要求，有些人心理上会屈从，有些人则会不再认真对待教育和培训，把婴儿连同浴盆里的水一起泼出去。另一方面，那些试图用空话和虚话来打动别人的人会得到提升。因此，伤害是双方面的。
没有人怀疑，确实有很多不合格的经理，我们必须对他们提出新的要求，但这些要求并非什么新的东西。重要的是还有很多合格的经理，说到对经理人的要求，他们的资格和能力就是标准。
经理人应该发挥员工的才干和支配权利，并给予支持。他们应该是协调者、沟通者、培育者和催化剂，当然，也是鼓动者、调解人、指导者和传播者。这是不是就是经理人应该做的管理？
指导工作往往成为经理人的首要任务。但是，在语言反复无常的后现代时期，要明白管理者的意思总是不容易的。从理论上讲，任何人都可以按照自己的意愿来解释。但是，基本思想常常不难确定：指导员看起来是这样一个人，当他人似乎失去决断能力的时候，他知道什么对他们有利。
那些想成功但又不知道如何实现目标的人显然需要一位个人指导或教练。他需要一位教练教他健身，因为他似乎不知道如何释放自己的精力；需要一位教练调教性格，因为他缺乏自信；需要一位教练帮助他提升品位，因为他不相信自己的品位；还需要一位教练帮助他提升精神境界，因为他情愿根据别人的建议生活，而不想为自己的生活承担责任。在私下，任何人都能够随心所欲。但是，在组织管理上，就不允许这样做了。
经理人的行为是多方面的，应该允许人人都关注具体部分并把它们当作最重要的事情。当然，所有的管理中都包括指导、关心和建议、帮助、支持、协调和教导等工作。相同的，人们无疑有时也需要这些因素使他们发挥能力。
然而，以上提到的这些因素都不是经理职能的内部因素。经理人的首要任务是取得成果，实现公司的目标。这是需要他们的惟一理由，是支付他们工资的理由。他们的第二个任务是利用公司的人力资源，使员工为公司出力。经理人的工作不是去改变人，也不是去消除其弱点，而是化人力资源为工作成果。
管理的目标是取得成果，因此，管理是以取得效率为宗旨的职业。重要的不是聪明、智慧、经历、情感、远见或天才，而仅仅是利用它们取得成果。管理的内容是制定明确可行的目标，并有效地完成任务。管理是纪律、是承担责任。作为对时代精神的让步，这也可以叫指导。但事实上，在公司里，在以取得成果为宗旨的其他社会组织里，管理远远不只是指导，它更是不可分割的组织和行动。
当市道良好、公司经营状况也良好的时候，不需要考虑太多管理的问题。但这些良好的条件不是经济社会的常态，管理质量需要在“阴沉的天气”下才能得到检验，它必须满足最困难和最艰难时期对它的要求。如果万事如意，有协调人、催化剂和指导员就够了，不需要有经理，但这是非常奢侈的想法，真正的考验是当公司处于困境的时候。
在任何一个领域，专心致志都是一个重要原则。但它在管理中尤其重要，因为不像任何其他行业，在管理上消耗和浪费精力的风险是很大的，而且是摧毁性的。
确实，其他领域也存在同样的风险。但只有在管理上，这些风险被内化了，但社会却将这些风险误解为是特殊活力和工作能力的象征。事实恰恰相反，专注的能力、艺术和原则，才是真正的效率。
然而，只说专心工作还不够，要想获得成效并取得成功，关键是要把精力集中在两三件经过仔细斟酌的事情上。选择工作重点不但需要细心、意识以及对形势的全面考虑，还需要实践经验。除此之外，不需要任何其他东西，尤其是不需要那些管理界知名人士所竭力提倡的特殊品质和能力。
有时人们反对专注的原则，认为这在复杂和相互联系的现代商业社会中行不通。其实，正是因为情况如此复杂，又相互牵连和相互作用，这个原则才显得更加重要。过去它并不重要，是因为情况不那么复杂，根本不需要强调集中精力。那时没有那么多分心的事情，无论是田地劳作的农民，还是钢厂工人或哥特时期的石匠，都不会太分散精力。然而，对管理人员来说，特别是高级管理人员，经常会受到分散精力的诱惑。
一个人有可能同时忙于几件事情，但是不可能在许多不同的领域都取得成绩。因此，人们需要清楚地意识到你是仅仅在做事还是想出成绩，仅仅是忙于某事还是想获得成功。
很显然，除了机会和幸运外，一个人只有掌握了专心致志的原则，才能获得成功。几乎所有成绩斐然的知名人士，或者甚至是著名人士都是专注于一件事情，一项工作，一个问题，有时专注得到了痴迷的地步而近乎病态，这并不是我要倡导的。但是，集中精力做一件事或者很少的几件事是成功的关键，这是千真万确的。
掌握了专注原则的人与众不同，他们所代表的领域也与众不同，如爱因斯坦，马丁·路德、布莱希特、雷诺阿、约翰·施特劳斯、维特根斯坦等几乎无一例外，他们都证明了专注的规则。尤为发人深省的是那些患有疾病和残疾，或在超量工作的艰苦条件下仍然成效卓越而取得成功的人。他们成功的原因就是专注于工作，是环境逼迫他们这样做。在历史记载上，只有两个同时做了不同的事情并取得了成功，他们是达·芬奇和歌德。然而，有迹象表明他们都有些消耗和浪费自己的精力。如果他们能够更加专注的话，他们会取得更大的成就。尽管如此，他们还是留给了后人大量的作品，这无疑归功于他们超人的天赋。然而，有多少经理人能问心无愧地说他与达·芬奇和歌德能够类比？
在所有的研讨会上，人们都会提出有关管理风格的问题。
过去的几十年里，管理风格是讨论得最多的问题之一，几乎所有经理人都思考这个话题。因为几乎人人都认为它很重要，所以它成了每次管理培训课程的标准话题。
相反，我认为管理风格总的来说并不重要，或者说至少不像人们通常想像的那么重要。这个观点与主流思想完全背道而驰，但是我有两点理由要申明。
首先，风格与成果没有相关性。在实验室或研讨会上，人们可以制造出两者之间的相关性。任何一个培训者都知道哪些活动可以把两者扯到一起，培训者通过这些活动培养洞察力，让人增长学识等等。但是，这些东西不能转移到会议室外面的真实的商业世界。
众所周知，有些经理人采取合作的管理风格，同时能够展示卓越的成果——显然，这是一种理想的境界，不需要多说了。另一方面，有些经理人采取专制独裁的管理方式，结果当然很糟糕。很清楚，这种状况是难以维持的。但这两种极端情况都不值得讨论。
我也认识另外一些经理人。他们有些采取合作的管理方式，和蔼可亲，很有教养，但不幸的是，他们不出成果。而有些经理人则使用非常直接和严格的管理方式，但他们有出色的成果。面对这两种类型的经理人，我选择第二类。因为重要的是结果，而不是风格。
正如我前面提到过的，管理是要取得成果的工作。如果可以通过合作的方式达到此目的，当然再好不过；如果不行的话，考虑更多应该是结果，而不是风格。
没有实际经验的人觉得难以接受这个观点；有几年实际经验的人基本上会同意。但是，即使是同意的人也一般会认为自己其实是重视合作的，他们不会愿意担当刚愎自用的名声。
我的第二个论点是：风格不重要，不过还有一些重要的东西，这些东西在管理教育和培训上很少提及。真正重要的是礼貌举止，换句话说，是得体的举止或良好的教养。
我所说的不是夸张的礼貌仪式，而是简单的礼貌举止。这其实是很简单的事情，比如经常对员工说“请”和“谢谢”，甚至对那些地位最低的下属也一样；或者能让人们发表意见，然后你听着，也许不是听很长时间，但当然是很认真地听；或者当他们说话的时候不打断他们，不对他们喊叫，不对他们发脾气。这些东西都是在家里可以学到的。
所有这些都与风格无关，但是与得体的举止有关。一个经理人对待他的员工、同事或上级的行为必须总是得体和正确的。一个人如果举止不得体，但又试图与员工合作，往往会被人看作是“虚情假意的甜言蜜语者”。
艾尔佛雷德·斯隆曾是通用汽车公司1920－1956年的总裁和董事长，他使公司成为世界上最大的、利润最多的企业。在他领导期间，缺少礼貌的人不可能在事业上有所作为。斯隆本人在这方面极其小心谨慎。当他需要强硬的时候，他也会很强硬，因为在公司发展的早期，他必须与占优势的福特汽车竞争。斯隆受到人们的尊重和敬仰，不仅仅因为他事业成功，也因为他始终遵循人类礼貌这个基本原则。这与当今人们所熟知的“企业文化”有所不同，并且更重要。换句话说，在我看来，当企业文化包含或基于礼貌原则的时候才名副其实。
根据物理学的自然法则，坚固的物体相遇会产生摩擦。在社会组织机构中，人就是坚固的物体，他们相遇会产生摩擦，冲突随之而起。礼貌不是推动公司前进的燃料和能源，而是润滑油，能够使人们容忍冲突的发生，并减少摩擦成本。
人是有棱角的，没有一个组织机构可以完美到能够保证不发生冲突，就像没有一个引擎不产生摩擦一样。简单的礼貌举止是可以使人类比较理智地在一起工作的惟一可行的方法。如果礼貌缺失，冲突管理的培训也无济于事。必须让人认识到管理的目的是防止冲突的发生，实现这个目标的最重要的基础是礼貌。
请注意这里谈的礼貌不是礼仪或礼节。确实这些也很重要，一个人的地位越高，越不能忽视这些东西，但真正起关键作用的时候却不多。然而，良好的教养和得体的举止却非常关键，它们是理性管理不可缺少的基石。特别是在需要脑力劳动的领域，气质比任何管理风格和冲突管理的培训都廉价的多，甚至比重组廉价的多。它们可以很快地实行起来，比其他任何规定都要快。
文：弗洛蒙德·马里克
弗洛蒙德·马里克：美欧管理比较
人们普遍认为，全球化导致商业和社会的方方面面发生了根本性变化，也对其提出了挑战。尤其是，有人觉得我们需要崭新的管理模式。
然而迄今为止，全球化无非就是美国化，原因并非是美式管理思想和方法具有内在优越性，而是因为这是惟一的英文商业教育。管理教育的主要形式是MBA——这已成为美国为数不多的成功出口品。
人们之所以认同美国商业教育，主要是受两种谬论的影响。第一个是，他们深信美国经济是世界上最强大的、生产率最高的、技术最先进的，因而也是世界上最具竞争力的；第二个谬论是，他们认为美国经济之所以能如此是在于美式管理的优越性。实际情况恰恰相反，美国经济大而不强。那些被认为是正确的错误数据掩盖了真相。
根据官方公布的数据，与二战后历年相比，美国经济的增长率实际已不再高于前些年，但它们却因两种不同的效应——金融泡沫以及更严重的“享乐主义价格指数”对统计的影响而人为拔高了。虽然没人这样统计他们的数据，但大家都对美国的“增长率”叹为观止。
除了在IT领域，生产率奇迹根本不存在。西北大学的罗伯特·戈登教授是为数不多的几个对已经公布的生产率数据有清醒认识的分析家之一，他指出，没有定量证据能佐证有关生产率提高之说。只有少数在其他问题上错误百出的咨询公司相信生产率提高的童话。
美国的利润并非实物经济表现的结果，而是那些所谓的“财务创新”使然——最终，这些创新成为财务报表造假的近义词。这正是美国公司的利润现在土崩瓦解的原因所在。它们是被以下几个因素制造出来的：首先是被作为资产而非折旧的有缺陷的股票期权；其次是与股票期权相关的低工资；再就是通过影响股市的各种做法，比如股票回购。
不仅没有产生实际利润，也没有产生实际投资，而这些本是生产率得以切实提高的真正根源。股本与1960年代持平。储蓄率由1980年代末的大约10%下降到1990年代末的零以下。
股票市场的繁荣并非以公司实际价值的增加为基础，而是建立在来自华尔街的错误信息以及美国经济各行业的过度举债之上。最近的程度达到1:3，也就是说国民总收入每增加1美元，大约需要增加3美元的负债。
人们钦佩不已的美国预算奇迹也子虚乌有。美国的公共债务在持续增加，并比历史上任何时候都高。这一点在互联网上每天都能查得到。
事实上，在发达国家中，当今的美国经济属最弱的之一，这主要就是由于短视而贪婪的管理造成的。最差的管理却被视为世界典范，而且被输出到地球上最遥远的各个地方，使所有人都向而往之，并因此摧毁了经济和企业得以适当管理的常识和能力，这是一出历史悲剧。
美国经济的庞大具有一些个别性，这不是因为美国公司管理水平有多么高超，而是因为其国内市场的庞大规模及同质性。因而，与管理欧洲大公司的复杂程度相比，管理美国大公司相对要容易。历史上，在许多方面，亚洲的情况与欧洲更为相似。如果作为一种选择，亚洲企业学习欧式管理——尤其是德语国家的管理，成效也许会好得多。在这里我也要告诫一下：亚洲国家的人在谈到欧洲时，大多数人会宣称他们熟悉欧洲。实际上，他们只是熟悉英国。然而，我这里所指的却是欧洲大陆，绝非英国。后者在经济和管理思想上与美国都很相似，而欧洲大陆却并非如此，尽管可以说，由于同样的逻辑谬论，它在一定程度上也沾有美国病。(表显示了美欧管理中一些最重要的差异)
乍一看，二者之间的区别并不大。但这并不只是一个文字游戏，而是在企业与社会关系问题上截然不同的思维方式。实际上，欧洲大陆思维的出发点是：一个有生机的社会是什么样的？企业应为它做何贡献？而美国思维的出发点是：企业怎样能赚钱？为了让它赚钱，社会上有什么可利用的？（翻译/龚伟同 章晓英）
文：弗洛蒙德·马里克（弗洛蒙德·马里克教授(Fredmund Malki)，德国