TOC理论－逻辑图
此处集中所有与TOC的五种逻辑图有关的资料 .
现状图的绘图步骤
- 1、列出5至10项不良效应清单；
- 2、替至少两项找到因果关系；
- 3、连接所有的不良效应清单；
- A 在任何的复杂个案中，至少都会发现一个循环
- B 在构建现状图时将一些细节丢一边可能会造成危险，通常就是这些细节让我们得以将所有不良效应连成整体，通常也是这些细节让我们获得突破性的解答
- C 但将所有的细节写下来，同时也可能导致进展停顿。持续的添加细节，结果忘了原本这一切工夫的目标是要寻找能改变现状的解决方案
- D 技术细节：
- A可以推出B ，B可以推出C，但不能A+B又推出C
- 每个因素都标好号，便于讨论
- 一个节点表示一个论点，用箭头表示逻辑关系，不能在节点中包含逻辑推理。
- 建议：先逆推，根据现状一步一步倒推原因，直到找到最终原因；然后正推，顺着原因推出结论，看是否正确而完整。反复进行，检查完善逻辑。
2007/01/09根据阿懒兄建议，添加技术细节！
现状图－讨论稿(1)
大致列了一下而已，还没有仔细推敲各个假设是否成立。
我必须承认，这个东西很有效，虽然我在一开始的时候对它很有那么点不相信！
已经修正过了，现在是修订版了，待阿懒兄等几人一起讨论。（2007-01-08）
现状图－讨论稿(2)
今天跑了个五公里，吃饱喝足了，再说正事。昨日阿懒兄从一个局外人的角度对这个现状图做了精辟的评论，今天上午我逐条对照，越看越明白，有种恍然大悟的感觉。
说这是TOC现状图，其实，这幅图更像是我对现状的认识，因为有些推论是根深蒂固了，所以想都不想就悉数画上。阿懒兄旁观者清，指出问题后，我方才发现，自己的那些假设很多都是错误的，要么不够充分，要么以偏概全，要么被细节淹没。究其原因，呵呵，也不是我特别笨，而是这幅图极有功效！
我下定决心，一定要把公司现状弄个清清楚楚，看看还有多少的错误假设。一年到头了，总要总结一下，更重要的是，应该用什么样的方式来面对新的一年！
回到正题，来看看这幅图吧，它一定还不够完美——因为我只修改了一部分。
现状图－讨论稿(3)
一次跟一次不一样，一次比一次深入，一开始还发觉有些项目列得有些拗口，改到最后，看见的都是事实，问题的原因也都是“常识”，或者叫低级错误。
未来图的绘图步骤
“一旦我们构建完市场的现状图，我们就可以知道其中的因果关系，假设我们推出新的建议，然后以逻辑推断客户会有什么反应。换言之，我们要构建市场的未来图……”[P143]
“……（接下来）我们要做的就是将构建成的未来图尽量发送给公司的每一个部门，请他们发表负面意见……如果我们将每一个保留意见都变成一项负面分支，我们就可以找出所有可能出错的地方了……然后我们就必须铲除会导致真正危险的负面分支，也就是说，我们在提议的办法之外，还必须有附加的行动，以尽量保证不会发生我们找出的负面效应……”[P144]
没有找到详细的资料，试着从《绝不是靠运气》里归纳一下：
1、确定几个要达到的目标；（……其中一张上面写上：“公司不降价而尽量利用所有的产能。”在另一张上写上：“公司拥有一项显著、绝对领先、具竞争力的优势。”我将它们贴在海报纸的上端）[P148]
2、找出一个大致的激发方案；（……我将这张便条纸贴在海报的下端，并且大声地念：“公司采取……”注：所有底端的节点才可以称作激发方案）[P148]
3、从激发方案开始，利用“如果……那么……”的箭头，再加入一些目前尚未成立的叙述，试着连接到最初确定的目标。（……“我了解你在做什么了”……“你希望借以构建未来图，对激发方案多一些了解”）[P149]
4、如果需要，还可以加进去更多的激发方案，直至达到目标。[P149]
5、对每个激发方案列出所有的负面分支
6、为每一个负面分支找出消除的办法，并推出一个对应的激发方案加到未来图中
7、必要时重新组织未来图
条件图的创建步骤
1、确定目标
2、列出所有可能的障碍
3、对每个障碍找出一个对应的中程目标
4、对每个中程目标制订行动计划
5、根据行动计划，对每个中程目标进行排序
思考过程的五棵树
本文是从《让你的公司奔跑起来》一书中摘录出来的。
翻译的真^#%$%^%*_+^……，诸如：“创作关于核心问题的现状故事”、“（将）献计献策的结果写在及时帖上”之类，严重影响摘录时的心情。
该书中的五棵树与简体版的《目标》、《绝不是靠运气》等四部曲中的逻辑图的对应关系如下：
- 现状问题结构树——现状图
- 对立消除树——冲突图
- 未来问题结构树——未来图
- 前提条件树——条件图
- 推移树——转变图
- 不吐不快的是，后者实在简洁的多，咳。
五棵树的解释：
下面仅列出绘图步骤，图样过于复杂，就不再另绘了：